Von pplwise zum eigenen KI-Startup mit 21 mit Alexander Kohler

Thomas Kohler
Heutiger Gast: Alexander Kohler, Gründer und Geschäftsführer von BidFix. Alex, schön, dass du da bist. Erzähl mal was zu dir.

Alexander Kohler
Danke, dass ich das nicht darf. Alex Koller, Gründer und Geschäftsführer von BidFix. Unternehmen nutzen BidFix, wenn sie effizienter und schneller an den öffentlichen Sektor verkaufen wollen. Heißt, grundsätzlich werden Ausschreibungen viel Zeit kosten, wenn Ausschreibungen verpasst werden oder wenn der Wettbewerb einfach schon früher an der Ausschreibung dran ist und dadurch einfach die Winrate verloren wird. Für mich ist heute ein besonderer Podcast, weil ich ja auch mit dir bei pplwise zusammengearbeitet habe und du auch natürlich mein Bruder bist. Insofern freue ich mich sehr, dass wir uns heute hinsetzen und kurz Zeit nehmen.

Thomas Kohler
Erzähl mal, wie ist es zustande gekommen? Du hast ja eigentlich einen ungewöhnlichen Weg hinter dir.

Alexander Kohler
Also grundsätzlich das mit BidFix oder das vorher mit pplwise. Also ich glaube, grundsätzlich war es damals ein kalter Winterabend in Tirol. Ich weiß nicht, ob du dich erinnern… Ich glaube, ich bin dir da ein bisschen auf den Leim gegangen.

Thomas Kohler
Ja, wie du gestartet hast. Ja.

Alexander Kohler
Und habe dich ein bisschen genervt, weil ich wusste, du hast da irgendwas mit Start-ups gemacht. Ich war irgendwie jung, 15, 16, und habe gesagt: Ich will irgendwas machen. Und erst mal hast du es bisschen ignoriert und dann gesagt: Ja, du bist noch zu jung, mäßig. Das habe ich nicht. Glaube, du hast auch deine eigenen Themen gehabt. Nicht, ich zu jung bin, aber dass ich einfach keine Zeit habe oder mein Mindset noch nicht richtig war für das. Und dann hast du aber irgendwann gesagt: Ja, bevor du jetzt irgendwas anderes machst, helfe ich dir. Hast mir eigentlich so ein bisschen… Als ich dann so gesagt habe: Boah, weiß nicht, ob ich für das alles dann Zeit habe, weil du mir dann wirklich ein paar progressive Vorschläge gemacht hast, hast mir mal mein Handy öffnen lassen und meine Bildschirmzeit gezeigt und wo die war. Und ich glaube, das war für mich so ein bisschen…

Thomas Kohler
40 Stunden Social Media, Wahnsinn!

Alexander Kohler
Es ist bisschen zu viel. Ich glaube, es war schon sehr, sehr viel. Und ich glaube, das war für mich schon ein life-changing moment, wo ich dann gesehen habe, eigentlich kann ich meine Zeit zeiteffizienter investieren. Und seitdem habe ich eigentlich, ich würde sagen, mein Leben umgestellt. Und das war nicht so mein unternehmerischer Startschuss, aber auch mein Karriere-Startschuss. Ziemlich jung. Du hast mich dann mitgenommen, und dann hast mich… hast mir geholfen, Job bei einer Social Media Marketing Agentur von deinem Freund zu bekommen, wo ich dann selbstständig Sales gemacht habe. Ich habe es sehr früh gegründet.

Thomas Kohler
Du bist 18 geworden und hast dann gleich Firma angemeldet.

Alexander Kohler
Genau, war dann bisschen früher, dass ich angefangen habe, und dann irgendwie mit 18 hat dann die Firma angemeldet. Früher war ich irgendwie geringfügig auf Provi angestellt, da hat man da eine Regelung. Und dann habe ich da auf Provisionsbasis Vertrieb gemacht und irgendwann auch sehr gut verdient. Und irgendwann hast du dann gegründet, und dann bin ich zu dir nach pplwise gekommen. Und es war eigentlich so, dass du zu mir dann nach dem Abi gesagt hast, was ich jetzt eigentlich machen möchte. Ich hab dann eigentlich gedacht, ich würde gerne das weitermachen. Dann hast du mich gefragt – ich würde gerne nach Berlin gehen, pplwise weiter aufbauen –, ob ich mitgehe. War noch nie in Berlin, dachte ich mir: Okay, gehe ich mit. Dann haben wir eigentlich gestartet, pplwise aufgebaut. Ich habe dann immer mehr Verantwortung übernommen. War natürlich am Anfang sehr schwer, weil, wenn man da irgendwie frisch aus dem Abi kommt, auch wenn man irgendwie schon mal Sales gemacht hat oder irgendwie schon mal ein Unternehmen gegründet hat…

Thomas Kohler
Das war ja dein Rekord. Aber wie alt bist du, oder bist du 18 Jahre alt?

Alexander Kohler
Genau, 18, 19, so was war ich.

Thomas Kohler
Und andere gehen ja studieren, zum Beispiel, und du hast jetzt nicht studiert. War das nicht irgendwie eine schwere Entscheidung, oder war das die richtige Entscheidung im Nachhinein, oder wie ging es dir damit? Weil, ich glaube, vielen Leuten geht es heutzutage so: Die haben ein Studium, haben vielleicht noch einen super Master gemacht, dann Anfang 20 – so wie du jetzt, bist jetzt 23, hast eine Firma gegründet, die sehr gut wächst –, und die stehen halt jetzt vor der Entscheidung: Was mache ich, kriege ich überhaupt einen Job?

Alexander Kohler
Ja.

Thomas Kohler
Wir haben aber mit 18 vielleicht schon entschieden: Studium ist der einzige Weg.

Alexander Kohler
Du, es ist natürlich witzig, dass du fragst, weil wir die Diskussion natürlich oft hatten. Und ich glaube, speziell am Anfang, wo ich dann so nach Berlin gekommen bin und mir dann auch so CVs angeschaut habe von Gründern, von allen, die bei Rocket waren, von dem Robert Gens oder alle, die da aus dem Kosmos kommen. Na, wo waren die denn? Die waren an der HSG oder an der WAU. Und ich weiß, ich bin auch mal zu dir gekommen und habe dich gefragt: Was ist denn das eigentlich? Wäre es nicht für mich besser, wenn ich auch da den Weg gehe? Und dann hast du eigentlich schon zu mir gesagt – und wir hatten auch die Diskussion oft –, die Erfahrung, du da hast, irgendwie eine Headhunting-Search mit einem Ballsten-Vorstand voranzutreiben oder bei wirklich Topfirmen wirklich zu arbeiten und da wirklich mit den Key Stakeholdern Schlüsselpositionen zu befüllen, das ist besser als jede Ausbildung.

Das war damals vor KI, und ich glaube, es wird aber immer wichtiger, und Wissen wird immer mehr demokratisiert. Das heißt, damals, wenn ich wieder Rocket als Beispiel nehme, waren zwei… Wer wusste da, wie man Startups aufbaut? Da gab es keinen Y Combinator, Startup School, oder da gab es jetzt vielleicht LinkedIn auch noch nicht, wo du Leute anschreiben konntest und die helfen dir. Da gab es drei Brüder und vielleicht ein paar andere Leute und vielleicht auch ein paar aus dem Silicon Valley, wussten, wie man Startups baut, die wussten, wie man Firmen baut, die wussten, wie man vielleicht führt. Ein paar Bücher, Managementbücher – kannst du eigentlich alles rausfinden, alles lernen. Und Execution ist eigentlich das, was das Wichtigste ist. Das heißt, wirklich an der Quelle zu sein, mit den Leuten zu arbeiten, die dann relevant sind. Und natürlich dann auch zu wissen: Was ist ein relevantes Wissen überhaupt? Was ist relevant? Was ist neu? Wie macht man wirklich Sachen? Jirji im Vertriebsmeister, den kennst auch, der sagt immer: Die meisten Leute wissen, was zu tun ist. Sie tun nur nicht, was sie wissen. Und ich glaube, dieses zu tun, was du weißt, und das umzusetzen, das ist viel relevanter als alles, was dir jede Uni jemals lernen kann. Da hat ich einfach einen sehr guten Einstieg in die Praxis. Und wie gesagt, ich glaube, das wird immer mehr. Das spielt mir halt jetzt sehr, sehr in die Karten.

Thomas Kohler
Ich sehe es auch in der Start-up-Welt zum Beispiel, dass vermehrt Leute gesucht werden, die vielleicht gar nicht wirklich groß studiert haben oder fertig studiert haben, sondern einfach nur bereit sind, mir aus in eine Stadt zu ziehen, zu einer Firma, dort dann all in zu gehen, Vollgas zu arbeiten. Glaube, oft wird auch erwartet, dass man vielleicht sechs Tage die Woche dann arbeitet oder dass man halt einfach wirklich bis spät in die Nacht arbeitet, alles andere hinter sich lässt, und ich glaube, das hat schon eine starke Zugkraft für viele junge Leute. Wie war das für dich damals? Wolltest du das von dir aus, oder gab es irgendwie keine Alternativen für dich, oder hast du es einfach probiert, oder wie war da so die Emotion und auch der Gedankenprozess?

Alexander Kohler
Ja, ich glaube, die Alternativen, die ich hatte, die waren einfach für mich nicht attraktiv genug. Und ich glaube, natürlich hast du mich da geprägt und auch mitgenommen, und ich hatte da wirklich das Glück, in so einer wichtigen Phase – ich sag mal von 0 auf 1 auf 4, 5 Millionen – neben dir zu sitzen, zu sehen, was deine Gedankengänge sind, was die Probleme sind. Und ich glaube, du weißt ja selber, wie es war: Wir hatten keine Alternativen, oder ich hatte keine Alternative zumindest. Du musst dafür sorgen, dass pplwise läuft, und wenn pplwise läuft, dann geht es auch mir gut. Und deshalb muss ich alles tun dafür, dass es läuft, weil ansonsten gab es halt einfach keine Alternative. Das musste halt funktionieren. Und ich glaube, mit dem Mindset erstmal irgendwo hinzugehen und irgendwie den Tiger hinter dir laufen zu haben und sagen: Hey, boah, also irgendwie angestellt sein, habe ich jetzt auch nicht so Lust drauf. Ich glaube, bei dir musst du das jetzt irgendwie hinkriegen und schaffen. Das ist aber, ich glaube, ein Punkt, der sehr relevant ist.

Und ich glaube, zum zweiten Punkt zu den Alternativen: Wir kommen jetzt nicht aus der Akademikerfamilie. Weiß selber, wenn du da irgendwie zu Hause angefragt hättest, dass du – wenn wir jetzt wieder bei den Top-Unis sind, ich weiß nicht, was das kostet – 8.000, 9.000 Euro pro Semester zahlst, ja, das wäre jetzt bei uns auch schwierig gewesen, dadurch das Familienmanagement zu kriegen. Und wir sind da einfach eher, glaube ich, auch die Arbeit der Familie, was das betrifft. Und ich glaube, deshalb passt auch der Approach, durch Arbeit sich Sachen dann zu erarbeiten oder das irgendwie selbst aufzubauen, was ist da gut darin. Und ich, so die Alternative mit Studium, ITC – ja, das hätte vielleicht auch funktioniert, aber ich… akademisch hatte ich jetzt auch nicht so das Interesse. Retrospektiv gesehen war das eigentlich die beste Alternative.

Thomas Kohler
Und wann hast du dann BidFix gegründet? Wie genau bist du zu dem gekommen? Wie lange warst du bei pplwise? Drei Jahre?

Alexander Kohler
Ja, ein bisschen mehr, dreieinhalb, ja.

Thomas Kohler
…wir gewachsen sind von null auf ungefähr, ich glaube, zwischen zwei und vier Millionen Euro Umsatz wahrscheinlich. Und wie groß waren wir da? So 20, 25 Leute vielleicht? Und dann bist du ja raus aktiv. Es ist eigentlich so gut gelaufen wie noch nie, und hast gesagt: Nein, ich will jetzt nicht mehr. Was war da so der Trigger und der Gedankenprozess, und dann aber auch, wie ging es dann weiter mit… war es da, 22 dann, selber jetzt eine Firma zu gründen?

Alexander Kohler
Ja, genau. Ich glaube, sie war 21, sogar noch bisschen jünger. Und ich habe auch so gut verdient wie noch nie. Das muss man auch sagen. Ich glaube einfach, dass ich auch gesehen habe – das habe ich auch bei dir gesehen –, der ultimative Hebel, den man dann haben kann, ist dann einfach eben, eine Firma zu haben, die Umsatz generiert. Genau, nach oben hin kein Limit, und die eBit generiert. Und ich würde sogar sagen, das ist sogar, wenn du natürlich gut verdienst, dann…

Thomas Kohler
Wir kein Limit gesehen.

Alexander Kohler
…schon Risiko. Das du das… Ja. Kommt auf den Monat drauf an, ne? Ich mein, du hast es dann überwiesen.

Thomas Kohler
…gut verdienen jetzt in deinem Kontext. Ja, wenn man so als Jahresgeserter… Aber du hast mit 21 sechsstellig verdient.

Alexander Kohler
Genau, das kann man schon sagen. Ich glaube, gut verdienen, auch durch harte Arbeit und weil dann auch die Incentives da waren und die Möglichkeiten. Glaube, wie es sich dann ergeben hat: Ich habe einfach gesehen, okay, dann bist du halt 21, 22, dann verdienst du halt einfach jetzt das Geld, wo du eigentlich gesagt hast, boah, das wäre eigentlich immer so das… vom Lifestyle und von allem Drum und Dran, wie du es dir vorgestellt hattest, und das hast jetzt halt mit 21. So, what’s next? Klar hätte ich das jetzt mit dir noch weiter aufbauen können, aber du hast mir selber immerhin gesagt: Ownership und Unternehmertum ist dann einfach der ultimative Hebel, und wenn ich jetzt was mache, dann einfach jetzt, wo ich noch keine Kinder habe, wo ich noch jung bin.

Und ich hab mich auch bereit gefühlt, auch durch das, was ich da durchgemacht hab, und die ganze Ausbildung, die es da bei pplwise eben gab. Und hat mir dann einfach so 6, 7 Monate Zeit gegeben, hab dann meinen Co-Founder kennengelernt. Und hauptsächlich deren Bruder hatte dann eben auch das Problem und die Idee mit Ausschreibung. Und daraus ist es dann entstanden, und dann haben wir eigentlich losgelegt. Hier hat man Headset aufgesetzt und einfach Callcalls gemacht, an Leuten auch gereacht und…

Thomas Kohler
Was genau das Problem, was die Firmen…

Alexander Kohler
Also das Problem, die Firmen eigentlich hatten oder hatte oder eher nicht spezifisch hatte, ist, dass einfach öffentliche Ausschreibungen für manche Firmen ein signifikanter Wachstumskanal sind. Also das heißt, unsignifikanter Umsatzkanal sind oder Wachstumstreiber sind. Und die sind sehr teuer. Also das heißt, du musst für komplexe Ausschreibungen, speziell jetzt MIT oder Medizinbereich, aber auch wirklich in anderen Bereichen, also Baubereich, unfassbar viel Zeit investieren, die Dokumente auszufüllen, zu schauen, ob das überhaupt funktioniert, irgendwie legal abzuklären. Und je größer die Firma wird, desto größer wird das Problem, weil du natürlich mehrere Abteilungen hast, du hast Governance-Compliance-Prozesse. Und dadurch wird natürlich die Akquisekosten, der Kacke oder der Cost of Sale immer größer. Und wir nutzen einfach KI-Agenten, diesen Prozess zu beschleunigen und hinten raus auch erfolgreicher zu machen.

Das sind dann unterschiedlichste Probleme. Viele Kunden verpassen auch Ausschreibungen regelmäßig. Das kostet einfach unfassbar viel Zeit, 100 Ausschreibungsportale diese Ausschreibung zu finden. Oder der Wettbewerb ist früher dran und beeinflusst eine Ausschreibung dann im Vorhinein so, dass sie einfach nur noch für den gewinnbar ist. Und dann kommen Kunden zu uns und lösen die Probleme, sodass die einfach eine höhere Gewinnrate haben, selbst vor die Ausschreibung kommen durch Signale, die Ausschreibung effizienter finden und hinten raus in der Aufbereitung sich bis zu 90 % durch Karriere nehmen und Zeit sparen.

Thomas Kohler
Vom Timing her war das ja eigentlich gut. Ihr habt alles sehr stark KI-lastig entwickelt. Habt ihr im Grunde genommen eine sehr liene Struktur, eine Software, die schon funktioniert? Mehreren… wie viele Kunden habt ihr jetzt? Ja, und in welcher Zeit habt ihr das aufgebaut?

Alexander Kohler
An die 100! Also eineinhalb Jahre, wo wir wirklich seitdem mal wirklich gestartet haben, so effektiv. Seit dem ersten Kunden, würde ich sagen, ist es sozusagen ein Jahr.

Thomas Kohler
Wie habt ihr das Ganze finanziert? Du natürlich bisschen was verdient und einen Puffer gehabt, aber trotzdem entstehen Kosten, trotzdem entstehen am Anfang keine Einnahmen. Wie war da der Prozess oder das Setup, damit ihr überhaupt starten könntet und auch Cash habt?

Alexander Kohler
Ja, also wir haben einen Service-Deal… Also wir haben angefangen eigentlich mit Service, wo wir Sachen geserviced haben, teilweise auch Ausschreibungsthemen. Also das heißt, wir haben einfach gesagt: Okay, passt, wie schaut das bei dir aus? Wir automatisieren dir Themen. Und daraus ist dann das Produkt entstanden. Wir da auch ein paar andere Sachen gemacht, wie du weißt, wo du uns auch weiter empfohlen hast, und dadurch haben wir das eigentlich finanziert, also wirklich aus Serlin aufgebaut.

Thomas Kohler
Ihr habt einen Servicevertrag gehabt, der euch Cash geliefert hat, und am Anfang einfach mal Stunden verkauft. Ja, genau. Bis ihr so viel Zeit hat neben dem Servicevertrag und Geld. Und damit ihr übertragen könnt: Was ist das Problem, was ist das Muster dahinter, und wie kann man das so…

Alexander Kohler
Und auch conviction aufs Problem, ganz wichtig.

Thomas Kohler
…Bau, Verkaufen. Vor allem aus der Go-To-Markets-Sicht, glaube ich, allem frühphasig noch schwierigeres das Produkt zu bauen. Ist natürlich auch schwierig, aber es muss halt auch verkauft werden. Wir waren ja mal in Kapstadt, und dann hat ja der David von Submagic gesagt: Der richtige Co-Founder oder das richtige Co-Founder-Team aus seiner Sicht ist in einer Software-Sales oder in einer Softwarekonstellation. Ein Gründer setzt sich hin, verkauft das, der andere setzt sich hin und baut es.

Alexander Kohler
Ja. Nein.

Thomas Kohler
Wenn es der eine nicht verkauft bekommt oder der andere nicht gebaut bekommt, dann passt es nicht. Und wenn beide zusammenspielen und der eine baut, der andere verkauft, dann wird es wahrscheinlich funktionieren. Und sich da aber auch einen gewissen Zeitrahmen zu geben, zu sagen: Ich mache das jetzt maximal drei Monate, und wenn nicht, dann was anderes.

Alexander Kohler
Ja, also ich glaube, es müssen viele Sachen zusammenkommen, dass es wirklich funktioniert. Ich meine, du hast ja selber schon sehr, sehr viele Ventures und Unternehmungen auch ausprobiert und weißt, die dann funktioniert haben, sind dann im Endeffekt ein, zwei. Das reicht ja im Endeffekt. Das reicht auf jeden Fall. Meistens reicht eins.

Thomas Kohler
Wohlreicht.

Alexander Kohler
Glaube, es muss einfach viel zusammenkommen. Muss das Team zusammenkommen. Du darfst dich dann auch auf persönlicher Ebene nicht zerfetzen. Da muss das Skillset passen. Da muss jeder irgendwie seine Rolle akzeptieren und annehmen. So, da muss das Produkt noch funktionieren. Da muss natürlich ein Distribution Channel geben, der dann funktioniert.

Thomas Kohler
Wie konkret war das bei euch?

Alexander Kohler
Der Distribution Channel oder das Problem?

Thomas Kohler
Erstmal Team finden, wie du es in Kovano gefunden hast – viele scheitern ja, einen Counter-Bud zu… Dann das Zweite: Wie weiß man, was muss ich bauen? Dritte: Wie verkaufe ich das? Und dann das Vierte: Wie setze ich ein Team dahinter, das baut und verkauft?

Alexander Kohler
Ja. Ja. Ja, also mit dem Ersten würde ich anfangen. Ich glaube, wir haben da auch sehr viel darüber geredet. Du hast mir das mal gesagt, du bist von irgendeinem erfolgreichen Investor… Ich weiß nicht, wer es war, aber ein Co-Founder, der muss sich… die müssen sich sechs Monate kennen, ansonsten investiert er nicht. Oder die haben 50, 60 Prozent oder, ich glaube, 100 Prozent Failure Rate, wenn die sich nicht sechs Monate kennen. Ja, bei mir war es anders. Ich bin einfach mal an einem Abend ausgegangen und habe da über einen Freund jemanden kennengelernt und habe mit denen eigentlich mich unterhalten und mich dann mit dem getroffen und dann einfach eigentlich losgelegt. Aber wir kannten uns jetzt auch nicht Jahre, aber es hat einfach funktioniert. Ist im Endeffekt: Wenn es passt, dann passt das.

Thomas Kohler
Hast du geachtet aus deiner Perspektive bei der Auswahl von einem Tech-Cofounder?

Alexander Kohler
Ich glaube, grundsätzlich heutzutage sind Technical Skills wichtig, aber nicht das Ausschlaggebende, weil du mit KI gewisse Hebel hast. Glaube, was für mich am wichtigsten war, wirklich, dass du einen Sparring Partner hast, der auch mal mit dem Kunden sprechen kann, ein Problem versteht und es auch für den Kunden dann so umsetzt, dass es dann einfach gelöst ist oder zumindest wahrgenommen gelöst ist. Einfach wichtig. Ich glaube, Tech ist immer weniger Code und Infrastruktur und Knowledge, sondern immer mehr einfach Delivery. Wie ein Service Business. Das heißt, du verkaufst, der eine liefert. Und zu liefern gehört heutzutage nicht mehr dazu, dass du quasi als Distribution Co-Founder oder Sales Co-Founder hingehst und quasi nochmal nach dem Sales Prozess sagst: Okay, jetzt mache das Onboarding. Und alles, was quasi zur Kundenbetreuung dazu gehört, das muss in meiner Wahrnehmung heutzutage einfach jemanden können. Und das ist für mich das Wichtigste, dass der einen Kunden betreuen kann auch. Also das heißt, nicht nur irgendwie was bauen kann, sondern auch den Kunden betreuen kann.

Thomas Kohler
Wie es disvalidiert?

Alexander Kohler
Also by doing. Du siehst einfach, wie dann jemand mit Kunden interagiert, wie der generell mit Menschen interagiert. Wieder auch, wenn du aus einem Sales Call kommst und sagst: Das war das Kundenfeedback, das dann umsetzt und mit dir darüber spricht. Das ist natürlich unfassbar wichtig.

Thomas Kohler
Ich kann mich noch erinnern, das Intro, was ich euch damals gemacht habe, war… Ich glaube, da hat ein Kollege eine Software bauen lassen und hatte zwei Anbieter, und der war nicht zu ganz zufrieden und hat mich gefragt, wie wir Remove Tech damals gebaut haben. Und wir haben es halt am Anfang mit Freelancer gemacht und dann, wie wir gesehen haben, was wir brauchen, Team gehiert, hatten dadurch keinen technischen Co-Founder und haben Full Ownership. Und der hat dann… Ich habe dann euch einfach empfohlen, weil ihr frisch gestartet habt, und was er so gut fand, ist, dass ihr ihm im Grunde genommen was besprochen habt im Call, und ich glaube, am Abend schon wurde es geschickt und ihm geschickt. Am selben Tag.

Alexander Kohler
Ja, ich meine, das ist dann Speed und Umsetzung.

Thomas Kohler
Und zuhause…

Alexander Kohler
…einen großen Service Contract bekommen. Glaube, egal welchen Kunden du von uns anrufst – kannst du auf die Webseite gehen, irgendwen anrufen –, Delivery und Speed of Response in Customer Support: Du wirst keinen finden, der nicht zufrieden ist. Das ist heute noch ein Guiding Principle, das bei uns sehr wichtig ist. Da muss ich auch dem Jonas, meinen Cofon, Props geben.

Thomas Kohler
Ich kann mich erinnern, waren einmal beim Umzug, hast du mir geholfen, am Sonntag Nachmittag, und dann waren wir in dem Umzugsauto drinnen, und dann plötzlich kam ein inbound Lead über die Website rein, und dann hast du den direkt angerufen.

Alexander Kohler
Das ist dann einfach den Speed, wir auf Sales-Seite fahren. Ich glaube, das finden auch die Kunden dann gut. Meine, heutzutage so Produkt, Feature, Functions – ist ja alles kein Wettbewerbsvordergrund. Ja, Daten vielleicht, ja. Natürlich ist ein Produkt wichtig, und natürlich muss das alles funktionieren, aber alles, was drum herum passiert, ist ja viel wichtiger. Die Brand und Speed of Delivery und wie du mit Kunden interagierst und wie schnell du alles lieferst. Und ich glaube, da wollen wir uns auch unter anderem differenzieren.

Thomas Kohler
Warum arbeitest du sieben Tage die Woche?

Alexander Kohler
Also eine gute Frage, ja. Ich glaub… Für mich ist diese Herausforderung intellektuell das Größte, was es gibt. Ich glaube, bin einfach als Mensch so gestrickt, dass ich, wenn ich was mache, dann werde ich alles tun und alles geben, damit wir dafür gewinnen. Früher war das ein Fußballspiel, und wenn ich verloren habe, habe ich geweint, und ich habe alles gegeben. Hab ich ab und zu verloren, aber meistens gewonnen auch gängig. Ich glaube, dann ist es bei mir halt einfach so ein Ding, dass es nicht anders geht. Wir wollten ja einfach auch mal Sex…

Thomas Kohler
Polias viel verloren und geweint.

Alexander Kohler
…sechs Tage arbeiten, wäre auch mittlerweile möglich, oder sieben Tage und am Wochenende freimachen. Es ist aber so, dass diese Mission zieht mich einfach immer wieder hierher, jeden Tag, und ich merke auch, wenn ich andere Sachen mache und es gibt aber hier offene Themen, ich kann mich nicht darauf fokussieren. Es geht einfach nicht, es ist unmöglich für mich, weil für mich einfach so wichtig ist, dass das Ganze funktioniert.

Thomas Kohler
Also sorry, fünf Tage.

Alexander Kohler
Vielleicht ist es einfach immer noch daraus, wir von den Berliner Zeiten damals, dieses Mindset, das ich da übernommen habe, wir keine Alternative haben, dass das funktioniert. Es muss einfach funktionieren. Ich kann es nicht ganz sagen, aber irgendwie brennt das so lange in mir. Solange das in mir so brennt, werde ich es so machen. Wenn es nicht mehr so ist, dann bin ich vielleicht nicht mehr der richtige CEO für die Firma.

Thomas Kohler
Ja, das sehe ich jetzt anders, aber was mich verwundert, dass ihr auch sogar die Mitarbeiter teilweise wirklich sieben Tage die Woche hier habt, oder? Oder sechs?

Alexander Kohler
Du, ähm, whatever it takes, ne? Und ich glaub…

Thomas Kohler
Ich hab’s mal gehört. Aber im Hiring, worauf achtest du, und wie wird das gemacht, dass Leute auch bereit dazu sind? Weil viele posten auf LinkedIn darüber, machen es dann aber nicht, und ihr postet es jetzt nicht groß drüber, ihr macht es halt einfach.

Alexander Kohler
Ich finde, es ist auch… also sag auch, ganz ehrlich: Ich lebe es als Gründer vor. Ich glaube, das ist mal so der erste Schritt. Auch nicht zu den Mitarbeitern, dass sie sieben Tage hier sein sollen. Ich sag zu den Mitarbeitern: Schau, im Vertrieb bei uns, das ist deine KPI, erreiche die, und wenn du dann am Wochenende zwei Tage mit deiner Freundin irgendwo am Gardasee verbringst, dann machst du es am richtigsten von allem. Dann machst du es richtiger wie wir.

Thomas Kohler
Ich sage aber…

Alexander Kohler
…die sind aber jetzt trotzdem hier, obwohl sie ihre Ziele erreichen. Ich glaube einfach, dass es viel damit zu tun hat, welche Leute du einmal hirerst und wie du es aber wirklich auch vorlebst. Das heißt, wenn ich quasi als Erster am meisten ziehe und wirklich an der Front bin und selbst den Hörer in die Hand nehme, von mir aus, dann machen es meine Mitarbeiter auch. Und ich glaube, es geht gar nicht darum, du die dazu zwingst oder dass die hier sein müssen, und es ist auch gar nichts, worauf man stolz sein kann als Firma.

Ich glaube, in erster Linie ist es einfach, dass du die Mitarbeiter richtig mitziehst und vor allem – und ich glaube, da bist auch du sehr, sehr gut drin –, dass du die Incentives richtig setzt. Also das heißt Uncapped Commissions, dass du die Leute richtig incentiviert kriegst, dass sie einfach auch Ownership haben, dass sie sich fühlen wie Owner von dieser Firma, weil von, ich sag mal, Bootstrap von Null auf 1 auf 10, wenn du quasi in der Linie Org bist mit unter 10 Mitarbeitern oder 10 Mitarbeitern, dann brauchst das, zu gewinnen. Haben Competitor, die haben Millionen gerastet, und wir müssen auch irgendwo gegen die antreten. Und das geht ein Stück weit nur über Mehrarbeit. Volumen mal Hebel. Und ich meine, Sales bei Coldcoys, da hast du nur bedingt Hebel, und irgendwo ist auch dann das Volumen abhängig davon, wie viele Meetings du boosten, wie viele Sales die…

Thomas Kohler
Wie ist deine Sales Org strukturiert? Wie groß seid ihr generell? Ihr seid sehr lean, und was sind so die KPIs und der Prozess? Wie verkauft man BidFix?

Alexander Kohler
Ja, genau, wir sind ein erweitertes Team jetzt von fast 10. Ich glaube, von der Sales Struktur sind wir auch sehr salin. Es kommt jetzt noch ein SDA dazu. Ich habe jetzt zwei Account Executives. Ich bin sehr stark noch im Sales involviert. Also, by the way, wenn irgendwer einen Job sucht, SDA und 100 Cold Calls am Tag machen kann: gerne bei mir melden. Wie wir im Sales strukturiert sind? Also im Grunde genommen machen die AEs Full Cycle. Das heißt, die machen Cold Calls und closen dann die Deals. Bei den größeren Deals bin ich selbst involviert. Ich bekomme sehr viele Inbounds durch SEO. Aber im Grunde genommen ist es auch sehr, sehr viel kalt. Und da geht es einfach in erster Linie mal darum, dass du die richtigen Leute raus findest, die dafür zuständig sind für dieses Thema, richtiges Signal findest für diese Leute und dann einfach nochmal den richtigen Approach im Outreach hast. Vielleicht auch die richtige Case Studies und sag: Hey, schau mal, mit deinem Matbib, aber dann mach mal das so und so.

Und die haben natürlich klare KPIs auf Dials – das ist einmal wichtig –, auf Meetings Booked oder SQLs Created, qualifizierte Meetings gebucht. Die schauen wir uns auch wöchentlich an. Und das ist quasi die Prospecting Seite. Wir machen gar kein E-Mail, es bringt sich alles nichts. LinkedIn machen wir ab und zu, aber E-Mail ist einfach tot. Relevant bist du wirklich, wenn du anrufst, du hast einen relevanten Grund, du hast vielleicht auch einen relevanten Referenzkunden. Das ist quasi die Prospecting Seite.

Deal-Progression-Seite, das ist das Zweite. Da geht es eigentlich primär darum, dass wir uns anschauen, wie qualifiziert Deals sind. Also ich sehe wirklich ein Deal wie so ein Rezept für eine gute Schnitzel oder eine gute Suppe. Du brauchst quasi deine Rezepte, dann musst du quasi, für so ein Steak, dann musst du einmal schauen, dass du gutes Fleisch hast. Und dann musst du schauen, dass du irgendwie richtig würzt, dann musst du schauen, dass du irgendwie das richtig… oder musst du schauen, dass du irgendwie Butter nimmst und den richtigen Butter. Und so sehe ich Deals, und das ist quasi ein Prozess, und das sind verschiedene Stages, dass das durchläuft, und in jeder Stage gibt es quasi Exit Kriterien, und diese Exit Kriterien qualifizieren einen Deal. Und sehr, sehr wichtig bei uns im Sales ist es, dass wir die Deals so qualifizieren, dass wir alles Linien Teams erschaffen. Wir nutzen für größere Deals MEDIC, für kleinere Deals BUND, also Budget Afford You Need, MEDIC.

Thomas Kohler
Was für ein Framework nutzt…

Alexander Kohler
Metrics, Economic Buyer, Decision Process, Decision Criteria, Business Impact oder Impact und dann Champion und Competition. Und pro Stage müssen gewisse Themen erfüllt werden. Das ist jetzt aber nicht so, dass du quasi sagst, wenn ich jetzt das Stake vergleiche, passt, erst würdest du es, und dann machst du quasi andere Sachen und kostest, von mir aus, sondern das kommt halt auf den Deal drauf an. Bis der Deal abgeschlossen ist oder bis zu einem fortgeschrittenen Stage sollten diese Dinge erfüllt sein, und dann ist es ein qualifizierter Deal im Sales-Prozess.

Und so denke ich über Sales nach, und das schauen wir uns auf einer wöchentlichen Basis an, wo diese Deals stehen. Wir transkribieren jedes Meeting, das wird ins CM gesinkt, dann haben wir quasi ein Tool, das dann die Deal darauf qualifiziert aus den Transkripten – das ist irgendwie ein KI-Tool –, und dann gehen wir quasi die Deals durch, und dann schaue ich auch als Gründer: Was braucht ihr in diesem Deal? Weil manchmal kommst du nicht an den Entscheider, dann musst du den Deal entweder weghauen, oder du, keine Ahnung, spielst irgendwie die Karte, dass du die dann übergehst und rufst direkt in der Decision Maker an, oder ich als Gründer involvier mich und sag: Hey, schau mal, lass uns doch quasi mal schauen, unsere beiden Geschäftsführer miteinander reden. Aber im Grunde genommen versuche ich immer mehr in die Rolle zu kommen, dass ich sag: Ich supporte die und schau, was die brauchen, den Deal zu closen. Das ist quasi die nächste Firmphase, anstatt dass ich selber die Deals close und sag, ich als Gründer habe am meisten Deals geclosed und ich 6 Millionen Pipeline generiert und wie auch immer. So, das ist für mich eher nichts Positives, sondern eine Sales Work muss ohne mich laufen, und da versuche ich hinzukommen, und das ist eher das Ziel.

Thomas Kohler
Gestern hat mich die Mama angerufen und gefragt, was ich mache. Dann war ich auf Weg zum Tennisspielen und so, und dann hat sie gefragt, ob ich gar nicht mehr arbeite. Habe ich gesagt: Gibt es gerade nicht so richtig für mich was zu tun, aber wir haben schon viel Arbeit und sind eigentlich immer ausgelastet. Hat gesagt: Ja, musst du nicht der Beste als Selbstständiger sein in deinem Geschäft? Dann habe ich gesagt: Nein, aber du brauchst die besten Leute eigentlich, die in deinem Team arbeiten. Da ist halt Incentivierung wichtig, aber auch Evaluierung. Was hast du denn im Recruiting gemacht, jetzt gute Seller zu finden beziehungsweise generell gute Leute zu finden? Auch damals vielleicht für pplwise gute Kandidaten für Firmen. Darauf achtest du?

Alexander Kohler
Ich glaube, was Recruiting betrifft, da habe ich natürlich eine ganz gute Schulter durchlaufen. Ich glaube aber, wie ich über Recruiting nachdenke, ist – und da würde mich auch nochmal deine Meinung dazu interessieren –, ist, ich meine, du hast es ja selber gesehen: Viele Leute, die optimieren dann darauf, auf Quellen. Es gibt tausend Startups, die irgendwie eine neue Methode haben, jemanden zu hiren. Eine neue Quelle, neues Netzwerk, neue Community. Wo ich aber sage: Du, weiß nicht. Habe ich jetzt noch nie eine Firma gesehen, da wirklich signifizierend erfolgreich damit war. Oder auch Recodingfirmen, die dann irgendwie ein eigenes Netzwerk haben. So, wo ich sage: Boah, keine Ahnung. So. Ist natürlich wichtig, aber ich glaube, jeder Hire… für jeden Hire müssen gewisse Bedingungen erfüllt werden. Also wie ein Salesprozess.

Und wenn ich mir das jetzt mal so überlege, dann muss man einmal anfangen mit die Rolle richtig verstehen. Das heißt, wenn ich jetzt ein Recruiter wäre, dann würde ich mich mit dir hinsetzen, wenn du mal ein Hiringmanager bist, und verstehen, was die Rolle ist. Jetzt muss ich quasi das selber mit meinem Co-Founder oder mit meinem Sales Team oder wie auch immer dann definieren. Dann muss ich mal hingehen und sagen: Okay, passt, das ist jetzt die Rolle. Dann muss ich das entweder verstehen selbst, wenn ich selber hire, oder ich muss meinem Recruiter das vermitteln und dann kalibrieren eben mit Kandidaten. Also ich nehme dann heutzutage sogar irgendwie einen Seller, den wir geheiert haben, wo ich sage, so ein Profil hätte ich eigentlich gern wieder, dann gibt es dann Cloth oder gebe es dann auch an meinen Recruiter und schaue einfach: Was sind da die Anforderungen, oder wie kann ich das übersetzen in meinem Sales Recruiter, Navigator oder wie auch immer? Das ist eigentlich der erste Step.

Und dann ist es eigentlich so, dass man erstmal loslegt, man reached out an Leuten – Outreach ist dann in dem Fall die Quelle, die ist aber gar nicht mal so wichtig, würde ich sagen. Und dann kriegst du eigentlich vom Markt Feedback. Und das Markt Feedback kann sein, ok, passt, unterschiedliche Sachen: Du kriegst zu wenig Responses. Okay, dann sind es einfach die falschen Leute, oder du musst an der Messaging arbeiten, oder du hast vielleicht zu wenig Gehalt in der Outreach. Oder du merkst: Okay, passt, die Dropout Rate in den Interviews ist sehr schlecht, oder du kriegst einfach zu wenig Leute von einem Erstgespräch in den Zweigespräch mit dem Hiringmanager oder von einem ersten Step in den zweiten Step. Dann merkst du vielleicht: Okay, passt, was ist denn die Rejection Reason? Und dann schaut man sich das an und sagt: Okay, Gehalt ist die Rejection Reason. Okay, und dann sagt man: Okay, da müssen wir vielleicht was am Gehalt machen oder am Gehaltsmodell oder das Gehalt erhöhen.

Und ich meine, du weißt es selber, und das ist auch das, was bei pplwise gelebt und eben gelehrt wird: Du musst es schaffen als Recruiter, für dich Umstände zu schaffen, unter denen eine Rolle besetzbar ist. Und das schafft man nur, indem man wirklich Daten nimmt vom Markt und mit diesen Daten eine, ich sag mal, faktenbasierte, ja, nicht argumentative Vorlage liefert für einen Entscheider oder eben dann für sich selbst, indem man sieht: Das sagt der Markt mir zu der Rolle. Und deshalb habe ich vorher gesagt, dass ich die Quelle egal finde, weil ich kann eine AI finden, wenn ich quasi, keine Ahnung, wenn ich bei Personio reinsparziehe oder ich spaziere bei Ceylonis rein und frag da irgendwen, ich kann jemanden outreachen, ich kann auf ein Event gehen. Du musst die Umstände schaffen, und das ist die Aufgabe von einem Recruiter. Und so denke ich über Recruiting nach. Es geht viel weniger die Quelle oder wo kriege ich die Kandidaten her. Nein, es ist wichtig, dass du die Umstände schaffst, und wenn die Umstände nicht gegeben sind, dann musst du es schaffen, mit deinem Unternehmen oder mit deinem Projekt, wo du drauf bist, oder mit deinem Kunden die Rolle so zu verändern, dass sie attraktiv für den Markt ist. Kann auch ein Messaging-Thema sein, aber das ist ja auch was…

Thomas Kohler
Kann ja auch oft ein Messet-Thema…

Alexander Kohler
Wenn du 1–2 % Response Rate hast, naja, dann, woran kannst du es legen? Es liegt wahrscheinlich vielleicht, wie du das Unternehmen pittst, aber vielleicht wollen einfach Seller heutzutage, das Gehalt direkt da drin steht. Vielleicht wollen die einfach Transparenz haben.

Thomas Kohler
Ich sehe es auch: Wenn man eine ganz kurze, konkrete Nachricht hat – maximaler Informationsgehalt, aber wenig Text –, entsteht die größte Chance auf eine Response und noch mal viel höhere Chancen auf einen qualifizierten Call. Es gibt ja Response Rates, aber wenn du 100 anschreibst und dann kriegst du 50 responses oder 60, und 50 dann sagen nein, und du hast dann aus 100 einen Call, dann ist die Call Booking Rate 1 %, sehr schlecht. Ich würde sagen, in Deutschland im Vertrieb auf kompetitive Rollen ist eine gute Call Booking Rate 7–12 %. Aus 100 Outreaches hast du 7–12 %. Alles, was drunter ist…

Alexander Kohler
Gut, tschüss.

Thomas Kohler
…ist ein Problem. Da müsste man auf alle Fälle mal ansetzen und schauen: Woran liegt das? Ist es vielleicht die Nachricht, ist es vielleicht die Rolle, wie sie gepitcht wird, ist es vielleicht das Target-Profil, was angeschrieben wird?

Alexander Kohler
Du sagst ja selber, das ist ja auch so das Hauptproblem, was ich sehe oder was ich gesehen habe, vielen internen Recruiting-Organisationen, wie da gearbeitet wird. Wer ohnt denn heutzutage noch sein Funnel? Du weißt ja selber, wie schwierig es das vorne irgendwie zu tracken, und dann wirklich auch: Wer hat denn heutzutage, von mir aus, einen Sheet, du, oder kein Ahnung, irgendein Tool, wo du halt sagst: Okay, das waren die Rejection-Reasons, und so viel Gehalt würden die sich eigentlich erwarten, und dass sie auf der Ebene mit einem Stakeholder diskutieren? Ich, ich weiß nicht, ob die Recruiter noch einen Platz haben in der Ökonomie in ein paar Jahren, aber wer mit Sicherheit einen Platz hat, ist wirklich ein Sparring-Partner, der relevante Insights aus dem Markt für einen Entscheider liefert. Das ist immer relevant, weil das… So, ich glaube jetzt nicht, dass ich mit einem KI-Chat ein Interview führe. Ja. Oder ich weiß nicht, wie du das siehst im Markt heutzutage?

Thomas Kohler
Ja, also ich bin da entspannt, ich beobachte viel und adaptiere schnell.

Alexander Kohler
Ja, okay, gut. Also, wie gesagt, für mich ist es einfach so: Wenn ich jetzt mit dem Reguota zusammenarbeiten würde, meine Erwartungshaltung wäre, dass er wissenschaftlich arbeitet, dass er seinen Funnel owned und dass er mir auch Feedbacken kann, so: Warum haben wir jetzt noch nicht geheiert? Und was können wir dafür tun? Und wie können wir die Umstände verändern, dass es funktioniert?

Thomas Kohler
Was sind jetzt Frameworks, die du bei pplwise gelernt hast, die dir jetzt geholfen haben, ein erfolgreicher Gründer zu werden?

Alexander Kohler
Genau das, wie man datengetrieben arbeitet. Das ist, glaube ich, einmal wichtig. Endeffekt, wie kannst du einfach mit Daten oder Daten so aufbereiten, dass ein Executive eine Entscheidung treffen kann oder eine richtige Entscheidung treffen kann oder auch ein Problem verstehen kann, weil die in seiner Perspektive für relevant sind, oder für sie, und das eben sauber aufbereitet. Ich glaube, das ist sehr wichtig.

Thomas Kohler
In seiner Perspektive für ihn relativ… für sie.

Alexander Kohler
Das ist, glaube ich, sehr relevant, weil im Endeffekt: Was machst du als Regutter, was machst du als Vertriebler, was heute eigentlich meine Hauptaufgabe ist? Du hilfst jemandem zu hiren, du hilfst jemandem zu kaufen. Und du hilfst irgendwie, eine Grundlage zu schaffen für den Business Case oder für ein Angebot und warum sich das jetzt lohnt und warum man das genau jetzt lösen sollte und wie man das machen sollte. Also ich glaube, das hat mir sehr, sehr viel geholfen. Glaube, Kommunikation und wie man wirklich effizient und richtig kommunik… kommuniziert innerhalb einer Organisation. Dass man… ich meine, die ganzen Frameworks: Pyramid Principle war ein Buch, was ich auch gelesen habe.

Thomas Kohler
Na, lesen musstest, nicht gelesen habe. Lesen musstest.

Alexander Kohler
Das stimmt. Was mir sehr geholfen hat auch: McKinsey Mind, McKinsey Way, die Bücher. Obwohl es jetzt KI gibt und du auf eine 80-%-Lösung kommst, ist es unfassbar wichtig, du Probleme auseinanderbauen kannst. Wie du aber wirklich auch mit einem Executive kommunizierst, sei es, ob du einen Deal close, sei es, ob das ein Partner ist und du Partner Sales machst, oder ob du eine Rolle für den besetzt in der Delivery. Was erwarten sich die? Zero Bullshit, direkt. Und wirklich, wie man Sachen so aufbereitet, dass ein Executive auch eine Entscheidung gibt.

Thomas Kohler
…sondern kommt zum Bunker in der ersten Line. Würde ich auch sagen.

Alexander Kohler
Genau, und das hat mir sehr geholfen. Da geht es gar nicht darum, ob du bei McKinsey, BCG, bei einem Startup bist, bei pplwise. Es geht eher darum, dass eine Firma so arbeitet und so darüber nachdenkt. Ich glaube, das ist einfach ein Riesenproblem, was Leute in den 40ern noch nicht gelernt haben und deshalb in ihrer Karriere auch teilweise nicht weiterkommen.

Thomas Kohler
Was wünschst du dir für die Zukunft für BidFix, oder was ist so dein Ziel?

Alexander Kohler
Das erste Ziel war jetzt mal 10 Millionen ARR. Das war dann so mal das Ziel. Also eine Million, dann 10.

Thomas Kohler
Und jetzt hier jetzt ungefähr?

Alexander Kohler
Also wir erreichen jetzt dann eine Million ARR. Also das wäre wirklich mein Ziel. Ich glaube aber, High Level wäre wirklich das Ziel, so lean wie möglich diese 10 Millionen ARR zu erreichen.

Thomas Kohler
Wert es an Personal?

Alexander Kohler
Ich glaube, es geht eher gar nicht Personal, sondern geht eher Effizienz. Wie effizient bist du als Firma? Und das misst man dann in, ja, weiß nicht, ebit. Was ist dann für mich der Umsatz pro Seller, oder wie kannst du generell alle Hebeleien nutzen? Und ich glaube, was auch ein Ziel von mir einfach ist, ist: Ich würde gerne einfach dieses ganze Ausschreibungs- und Public-Sektor-Thema transparenter und attraktiver für Firmen machen. Und ich glaube, das reizt mich sehr, weil es einfach eine Nische ist, die sehr unterrepräsentiert ist und speziell auch KI noch nicht so angekommen ist. Und ich würde da hingehen, einfach nochmal eine gute Brand aufbauen, wo Leute einfach uns damit assoziieren, dass sie mehr Umsatz im Public Sector machen können.

Thomas Kohler
Gut, danke dir, Alex.

Alexander Kohler
Danke, ja.