Mein Weg mit pplwise: Vom Freelancer zum 50-köpfigen Unternehmen

Thomas Kohler:
Ich habe parallel schon gewusst, ich gehe in keinen Job mehr. Okay, ich mache es in Zukunft so, dass ich mich quasi nicht mehr in so eine Situation von Abhängigkeit begebe, sondern ich schaffe sie.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Gibt es noch irgendwo Bereiche, wo du sagst, da kann ich nicht loslassen, das ist so mein Baby oder da muss ich immer noch die Finger drin haben?

Thomas Kohler:
Nein, ich würde sagen, der ganze Go-To-Market-Bereich, aber der liegt mir halt auch am meisten. Das macht ja einfach Spaß, das ist keine Belastung. Und ich glaube, da gibt es auch niemanden, der das jetzt besser machen würde.

Wenn ich jemanden finden würde, würde ich das glaube ich auch abgeben können. Ich hatte auch viel Glück.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja, aber ich finde es trotzdem krass, also wirklich in fünf Jahren in dem Alter eine Firma in der Größenordnung zu bauen, von der du dich theoretisch jetzt schon weitgehend lösen könntest.

Thomas Kohler:
Never underestimate the power of incentivation.

–

Dr. Sascha Haggenmüller:
Herzlich willkommen zu einer neuen Episode von Finance Data People. Mein Name ist Sascha Hagenmüller und in dieser Episode spreche ich mit Thomas Kohler, dem Gründer von pplwise. Thomas hat es geschafft, mit bereits 30 Jahren ein Unternehmen aufzubauen, das nicht nur 50 Mitarbeiter hat, sondern das auch weitgehend unabhängig von ihm in der Lage ist zu operieren.

Dazu war ich in diesem Podcast äußerst überrascht darüber, wie transparent Thomas über Zahlen spricht. Und wenn ihr das nicht verpassen wollt, dann bleibt jetzt unbedingt dran. Viel Spaß beim Zuhören und beim Zuschauen.

Thomas, herzlich willkommen in München bei Radial. Freut mich. Ja, schön, dass du da bist.

Jetzt muss ich mal ganz von vorne anfangen. Ich mache es bei meinen Gästen immer so, dass ich meistens im Studium oder so anfange. Aber du kommst daher, wo unter anderem die Deutschen gerne Urlaub machen, nämlich aus dem schönen Zillertal. Hol uns mal ab, was ging ab im Zillertal, als du jünger warst?

Thomas Kohler:
Also ich bin im Recruiting gelandet, weil es da viele Jobs gibt. Und damals war ich Skilehrer, als ersten Job mit 15. Und dann habe ich gedacht, ja, Skilehrer muss ich jetzt nicht bleiben.

Da gibt es mehr Opportunities und so bin ich dann rausgekommen. Aber ich muss sagen, es war für mich schon prägend, dort aufzuwachsen. Ich hatte, glaube ich, eine sehr, sehr, sehr schöne, aktive Kindheit.

Wenn ich so zurückdenke und reflektiere, würde ich dort auch nichts ändern wollen, was ich damals irgendwie erlebt habe, hatte. Es war einfach echt perfekt für mich. Irgendwann dann im Teenager-Alter hat es mich aber, glaube ich, gereizt, mal was anderes zu sehen und zu erleben.

Ich bin dann One-Way nach Schweden gezogen damals, nach dem Bundesheer noch. Und habe beim Bundesheer nochmal viel online, über damals Facebook-Gruppen und Social Media, das war noch recht neu, getestet, wie man Produkte verkauft. Simples Affiliate-Marketing bis hin zu selber Produkte kaufen, verkaufen.

Also da waren, glaube ich, so die ersten unternehmerischen Berührungspunkte. Und das hat mich dann ein bisschen so aus dem Zillertal rausgeschlagen, weil ich gemerkt habe, dort gibt es da nicht so viel Opportunity.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Das ergibt Sinn. Also schöner Ort für Aktivität, aber Business machen ist wahrscheinlich eingeschränkt.

Thomas Kohler:
Ich glaube Tourismus und Baubranche, das ist schon gut, aber das interessiert mich nicht.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Okay, verstanden. Kommst du irgendwie aus dem Unternehmerhaushalt oder woher kam dieses Gehen?

Thomas Kohler:
Ich würde sagen nein, aber auch ja, weil mein Opa ist Bauer und das ist vielleicht unternehmerisch, würde ich sagen. Händler und sonst überhaupt nicht, nein. Also ich bin auch der Erste, der eine Abitur gemacht hat in unserer Familie. Und Unternehmer würde ich sagen, nein, nicht so wirklich.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Okay, aber es war dann irgendwie in dir drin und dann mit 16 hast du gesagt, bist du dann nach Schweden gezogen.

Thomas Kohler:
Ja, das war mit 18. Und mit 18? Ich glaube es war in mir drinnen.

Also was ich schon merke, meine Mutter, die hat schon Vorwärtsgang. Die arbeitet sieben Tage die Woche, die ist im Tourismus und die macht das einfach, die zieht das auch durch. Die ist parallel aber auch voll sportlich, hat zwei Kinder großgezogen, einen Mann, der hat auch immer gearbeitet.

Also das war, glaube ich, immer so sehr tüchtig und sehr konservativ von den Werten im Sinne von, wenn man was erreichen möchte, muss man halt dafür was tun. Aber jetzt auch nie mit hohem Risiko, weil ich glaube die Risikokomponente hat bei mir immer gefehlt, dass man sagt, man muss auch riskieren, um dann einen Reward zu bekommen. Das habe ich erst selber kennengelernt.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Wann?

Thomas Kohler:
Ja, das war, glaube ich, so wie ich nach Schweden gezogen bin und wie ich dort einfach mal fünf, sechs Monate für mich alleine war. Da habe ich bei einer Journalistin über ein schwedisches Airbnb, damals gab es Airbnb noch nicht so wirklich, eine Wohnung gemietet, ihre Wohnung und da gab es so Bücher, 100 Dollar Startup.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Die typischen.

Thomas Kohler:
Ja genau, so oberflächlich Basics und ich dachte, 100 Dollar, das habe ich schon. Ich habe auch damals neben der Bundeswehr mit Snus gehandelt, weil die durften irgendwie nicht rauchen und dann habe ich mir gedacht, ja gut, probieren wir das mal, weil das viele auch im Fußballverein wollten und ich hatte keine Fixkosten.

Ich hatte im Grunde genommen viel Zeit, zu viel Zeit und Exzess, weil ich das Soldatenheim dann quasi geleitet habe und habe halt dann meinen Schrank vollgesteckt mit diesen Teilen, habe sie stangenweise aus Schweden importiert, weil die durften es zwar konsumieren, aber jetzt nicht quasi verkaufen oder erwerben. Und so war das halt so ein bisschen das erste, glaube ich, systematische Business, was damals entstanden ist. Und das ist dann recht skaliert, dass ich halt sechs Monate einfach leben konnte in Schweden, auf einem eigentlich recht guten Standard für mich damals, als 18-Jähriger.

Und da habe ich gesehen, ja, wenn ich jetzt nicht diese Waren vorher eingesetzt hätte mit dem Geld, was ich eigentlich als Gehalt beim Bundeswehr 300 Euro verdient hätte, dann hätte ich auch nie eine Marge drauf geben können und nie mehr dazu verdienen können. Und das war für mich so zum ersten Mal, glaube ich, so ein Erkenntnis, wo ich sage, da hat sich das Risiko nehmen ausgezahlt und das habe ich halt dann weiter verfolgt. Ich bin dann quasi durch Kontakte in die Startup-Welt gekommen, bin dann, habe einfach als einer der ersten Mitarbeiter dort angefangen, in Wien war das und fünf Jahre später dann pplwise gegründet.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja, pplwise ist ja das, worum es jetzt geht. Ist ja mittlerweile auch ein richtig ordentliches Unternehmen geworden, muss man sagen. Jetzt warst du zwischendrin als ein klassischer Recruiter in einem Startup dann. Genau, das war dein erster Job sozusagen.

Thomas Kohler:
Das war mein erster Job. Nach Snus-Verkauf.

Und dann habe ich halt dort einfach gearbeitet. Also ich glaube, da war ich einen Monat einfach dort, weil ich so begeistert war, ohne Anstellung, ohne Gehalt, einfach nur, weil mich das irgendwie gecatcht hat. Und irgendwann musste ich halt angestellt sein dann.

Und so bin ich dort reingerutscht. Aber das war eher so, heute reden die LinkedIn-Bubble viel über 996. Damals war das einfach so.

Das war normal. Und da wurde auch nicht drüber geredet, es wurde einfach gemacht. Und Wien war damals, glaube ich, extrem gut für mich, weil es gab keine Ablenkung.

In Berlin gab es, glaube ich, zu der Zeit, das war 2016, 17 Events, jeden Abend eine neue Veranstaltung. Und das gab es in Wien nicht. Da wurde gearbeitet und das war es.

Und da habe ich sehr viel gelernt. Und damals als Entrepreneur in Residence noch, dann bin ich aber ins Recruiting gerutscht, weil ich eigentlich der war, der Probleme gelöst hat, indem ich Informationen versuche zu verstehen, dann die richtigen Leute finde, irgendwie Kontakt zu denen finde und die irgendwie überzeuge, dass sie mit uns was machen, dass wir Informationen bekommen, dass sie uns weiterempfehlen zu weiteren Kontakten, wo wir dann wieder Infos bekommen oder Talent oder Deals, aus denen man was machen konnte. Und so bin ich eigentlich ins Recruiting gerutscht. Ich habe am Anfang den Job nie wirklich akzeptiert, weil ich das halt sehr stark mit dieser HR-Admin-Dame assoziiert habe und das in Wien leider sehr ausgeprägt war, wo ich mir gedacht habe, nein, nein, nein, das sträubt sich innerlich alles.

Und irgendwann habe ich aber das eher international kennengelernt, mit einem richtigen Fokus auf Talent Acquisition als Funktion, als eigene Expertise, vor allem auch von den ganzen Tech-Firmen. Und dann fand ich es plötzlich echt gut.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Was war das für ein Startup?

Thomas Kohler:
POS-Systeme.

Dr. Sascha Haggenmüller:
War das gerade in so einer Hyper-Growth-Phase damals?

Thomas Kohler:
Ja, von 5, 6 Mitarbeitern, Vollzeit damals mit ein paar Werkstudenten, war ich dann dabei bis 150, habe dann Recruiting aufgebaut und das ganze HR-Thema so ein bisschen. Aber das hat mich nicht so interessiert, war halt mit dabei. War ich auch wahrscheinlich nicht der Beste drin, aber im Recruiting glaube ich schon.

Habe es damals aber noch nicht so gewusst, bis ich dann halt gekündigt wurde mit 5, 6 anderen. Da gab es einen Clash. Die Founder haben sich zerstritten, komplett Politik schon seit Jahren.

Ich habe parallel schon gewusst, ich gehe in keinen Job mehr, ich mache es selber. Ich hatte es so genervt. Und ja, dann war das irgendwie so, endlich ist es jetzt soweit.

Hatte schon eine Entity, eine GmbH gegründet über eine Holding-Struktur. Ich wusste schon, das wird jetzt größer, egal was ich mache.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Weißt du, hast du Österreich dann gegründet?

Thomas Kohler:
Österreich, ja. Und habe dann über mein Netzwerk nach zwei Wochen raus den ersten Deal bekommen. Das war T-Mobility nach der Series D. 600 Millionen geraised und ich dann plötzlich als Recruiter drin.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Selber aber noch.

Thomas Kohler:
Selber als Freelancer. Und für mich war das so prägend, weil ich damals ein Jahresgehalt von 50.000 Euro hatte. Und das war ein Kampf, dass man irgendwann mal mehr Gehalt kriegt.

Mit Visa-Opfer sprechen. Und da wurde ja ganz viel Schindel untergetrieben. Und dann habe ich gewusst, okay, ich mache es in Zukunft so, dass ich mich nicht mehr in so eine Situation von Abhängigkeit begebe, sondern ich schaffe sie.

Und habe dann im Grunde genommen einfach mal losgestartet und habe dann aber gesehen, dass mein Marktwert halt wesentlich höher ist, als diese 50.000 Euro im Jahr. Aber ich wusste nicht, wie hoch. Und dann war ich halt überrascht, weil ich glaube ich im ersten Monat dann einfach nur 60 Euro die Stunde verrechnet habe.

Ich wusste auch nicht, dass das Nummer 1, das ist wenig. Aber es waren halt dann Vollzeit schon 12.000, 13.000 Euro. Und es hat sich dann sehr schnell entwickelt, dass man halt irgendwo so bei 90 bis 110 Euro die Stunde war.

Und dann hatte ich plötzlich als 25-Jähriger ein Einkommen von 25.000 Euro im Monat. Nur für mich alleine. Und habe dann aber nochmal Leute aus meinem Netzwerk dazunehmen können, weil die halt Recruiter waren, so No-Bullshit-mäßig.

Und in Berlin war es damals eine Zeit, da gab es halt ganz viele Menschen, die zum Feiern hingekommen sind auf einem geringen Gehalt. Die Firmen haben wie wild Recruiter eingestellt, mussten hiren. Das war 2021 in der Corona-Phase.

Und die waren halt eher für so Lifestyle-Arbeitnehmer. Und dann kam halt ich mit den Leuten, die halt einfach nur gemacht haben. Und plötzlich habe ich halt Zugriff bekommen zu Rollen, zu anderen Hiringmanagern, zu Stellen, zu Exekutives, die gesagt haben, mach das über den Thomas.

Irgendwie funktioniert es da besser, weil ich strukturiert, proaktiv und einfach gemacht habe und viel gearbeitet habe. Und so haben wir dann halt im ersten Jahr gleich eine Million Euro Umsatz gemacht. Ohne Brand, ohne irgendwas.

Nur halt durch mein Netzwerk. Ja, und das war eigentlich so, bevor es pplwise gab, als Brand, eigentlich schon die Geburtsstunde von pplwise. Und wo ich dann gemerkt habe, okay, ich mache nichts anderes mehr.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja, das ist klasse, wenn man dann das mal versteht, was da möglich ist, so auf eigene Faust. Dann hinterfragst du schon das eine oder andere, was irgendwie Festanstellungen angeht.

Thomas Kohler:
Und ich kann mich noch erinnern, damals habe ich mir gedacht, jetzt habe ich das auch mit den Visos, da gab es irgendwie so eine Regelung, dass sie es ganz spät aufgesetzt haben, wo ich schon fünf Jahre dabei war. Und dann am letzten Monat vom Cliff ist das alles passiert. Und dann dachte ich mir, boah, da geht es ja sicher um 100.000, 200.000 Euro. Also im Nachhinein habe ich dann so viel mitbekommen, wie groß der Exit war und so weiter. Zwei, drei Jahre später eher Feiersehl. Und das war halt dann vielleicht ein Monatseinkommen. Und das war es.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Du hast 2021 gestartet, also mitten in Corona.

Thomas Kohler:
Genau, ich glaube Dezember 2020 oder Dezember 2021, ich weiß gar nicht mehr, ist jetzt fünf Jahre her, 2021.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Und du meintest, du hast dann gegründet, auch direkt mit einer Holdingstruktur und so. Woher wusstest du das in so jungen Jahren, dass man das so machen sollte? Wahrscheinlich vom vorherigen Arbeitgeber, oder?

Thomas Kohler:
Genau, mein Job war ja, ich hatte eine Kreditkarte und musste quasi quer durch Europa fliegen und relevante Leute finden für, wir hatten ein Problem zum Beispiel Produkt. Wie baut man eine Produktorganisation? Wie machen das andere Fintechs?

Hab ich halt gute Payment-Produkte, irgendwie Exekutives gefunden von Zalando, von was weiß ich was. Samab, hab die dann irgendwie kontaktiert, Interesse erzeugt, getroffen. Und dadurch habe ich ja ein gutes Netzwerk aufgebaut.

Und gab es auf der einen Seite den Job, Informationen und Kontakte zu beschaffen. Aber auf der anderen Seite für mich halt auch diese Neugierde, wie funktionieren Dinge. Und hab natürlich ein geiles Netzwerk dadurch bekommen.

Und hab aber immer schon mit Unternehmen, die schon viel, viel weiter waren als ich, oder auch die, die ich kannte, versucht auch Kontakt zu halten. Und dann sehr viel, also auch über Geld zu sprechen. Und die haben mir halt von Anfang an gesagt, wie man das eigentlich machen sollte.

Und hab dann, glaube ich, das einfach umgesetzt. Und hab den Steuerberatern gesagt, wie sie es machen sollen, vom Konzept her. Und die haben das dann im Detail so aufgesetzt.

Und ich habe jetzt in Deutschland und Österreich zwei Holdingstrukturen, dass man halt verschiedene Asset-Klassen bespielt, in verschiedenen Ländern. Und dass das halt auch alles funktioniert, Sinn und Verstand hat und auch so optimiert ist, dass es halt für meine Lebenssituation halt echt passt.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Verstanden. So, das heißt Ende 2020, 2021 gestartet als Freelancer. Dann hast du ein Jahr mal Blut geleckt quasi, was da für Möglichkeiten bestehen hat.

Das ist die ersten Leute wahrscheinlich, die auch auf freier Mitarbeiterbasis dann da so ein bisschen mitgemacht haben, könnte ich mir vorstellen.

Thomas Kohler:
Auch und Angestellte.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Und Angestellte auch schon. Das heißt, wie hat es sich dann entwickelt? Weil jetzt heute seid ihr wie viele?

Thomas Kohler:
50 ca.

Dr. Sascha Haggenmüller:
50 Leute.

Thomas Kohler:
50 Angestellte ca. Und in Summe haben wir einen Pool von über 120 Freelancern, die wir eigentlich in USA und Europa zuschalten können. Hauptfokus ist aber Dach.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Okay, und das ist ja komplett bootstrapped. Du bist Alleineigentümer von dem ganzen Ding. Wie waren so die Schritte?

Also hattet ihr so ein Steady-Wachstum, hat sich das schön durchentwickelt oder gab es auch so richtige krasse Wachstumsschritte zwischendrin?

Thomas Kohler:
Gehen wir mal vielleicht in People und dann die ganzen Finanzen und wie sich das so entwickelt hat. Also Jahr 1, Jahr 2 Millionen Umsatz, dann ich glaube 30 % EBIT im Jahr 1. Dann im Jahr 2 waren es glaube ich nur 5 bis 10 % EBIT, weil ich viel umgebaut habe und ich hatte am Anfang eine Co-Founderin.

Das war so eine erste Regulterin, mit der habe ich mich ja immer gut verstanden. Die wollte aber 50 %. Ich habe das am Anfang nie so eingesehen, weil ich halt schon vorgearbeitet habe.

Und sie war halt eine Regulterin im Team und eine sehr gute, ambitionierte Regulterin. Ich schätze die sehr, ja. Aber habe mich dann auch darauf eingelassen, habe aber irgendwann gesehen, wie die Organisation gewachsen ist, dass es da einen Bruch gab.

Die wollte dann wegziehen. Hatte auch andere Vorstellungen, wie man eine Organisation baut über Juniors. War ich gar kein Fan von.

Habe ich nie wieder eingestellt, außer jetzt nach ein paar Jahren, zwei. Die aber ganz eng mit mehr seniorigen Leuten arbeiten und sie hat dann irgendwann mal gesagt, ich soll sie quasi rauskaufen. Habe das dann auch direkt gemacht.

Also das war innerhalb von einer Woche dann erledigt. Und das war für mich so ein Befreiungsschlag, wo ich richtig angreifen konnte. Und dann erst hat die Organisation so richtig Fahrt aufgenommen und sie hat was verdoppelt seitdem.

Das war dann 2 Millionen, 4 Millionen. Jetzt gehen wir in Richtung 5 bis 6. Das ist jetzt keine Verdopplung mehr, aber in dem Pace wachsen wir eigentlich weiter.

Weil ich glaube ich kein Mensch bin, der in so einem, ja gräfig klingt jetzt blöd, aber ich möchte nicht über Befindlichkeiten sprechen, sondern das, was jetzt Fakten sind oder das, was man jetzt wahrnimmt, soll umgesetzt werden. Und da bin ich alleine viel schneller. Und da gab es so einen Bruch irgendwann nach zwei Jahren, weil auch der Markdown war und da hatten wir halt dann auch nur 10, ja weniger als 10 Prozent EBIT, weil ich auch einen Teil sie einfach ausgezahlt habe über Gehalt noch, was sie halt hatte, quasi aus Gründungsfrist, wo jetzt keine Leistung mehr kam.

Und halt nochmal ich selber musste auch nochmal, in Summe waren es ca. 200.000 Euro, was man da gezahlt hat. Das war damals für mich echt viel Geld, aber das haben wir halt auch wieder in vier Monaten zurückverdient über den EBIT, wo ich mir gedacht habe, geil, that’s it, ja.

Und seitdem ging es halt all in, nur in die Richtung. Im dritten Jahr haben wir dann quasi so, ich glaube 2 Millionen Euro gemacht bei Umsatz, bei ich glaube 300.000 oder 300 irgendwas. Und jetzt 850 war das Ergebnis jetzt bei 3,8.

Und wir waren eigentlich immer so über 20 Prozent, das ist eigentlich so mein Ziel, Dienstleistung im Personalbereich ist ab 15 Prozent hoch profitabel. Ich möchte immer auf plus 20 Prozent unterwegs sein, haben dann auch Systeme und Modelle dafür gebaut, dass das geht. Die Frage ist, wie lange in der Skalierung.

Aber wenn man sich so die großen Anbieter anschaut, dann sind halt die alle bei 7, 8, 10, vielleicht mal jemand bei 15 in einem guten Jahr, aber das war es.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja, super spannend. Auch cool, dass du da so offen bist mit den Zahlen, weil ich glaube, das ist immer das, was man sonst…

Thomas Kohler:
Ich habe keine Shareholder, keine Gelder, nix. Ich bin der Einzige.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ich versuche immer zu ziehen, aber wir sind da ja beide sehr, sehr offen in beide Richtungen. Das schätze ich sehr und das, glaube ich, interessiert auch die Leute wahnsinnig. Jetzt pplwise, wir haben schon gesprochen, hat so ein bisschen was mit Recruiting zu tun etc. pp.

Was macht ihr jetzt konkret? Jetzt haben wir schon über Zahlen gesprochen, haben verstanden, dass das wächst und schnell geht und dass ihr da im Recruiting unterwegs seid. Aber was ist jetzt ganz konkret das Geschäftsmodell und wie helft ihr Unternehmen?

Thomas Kohler:
Wir verleihen Recruiter. Das ist, was es ist. Das kann man in die Tiefe gehen und sagen, okay, was genau bedeutet das?

Es gibt verschiedene Attribute. Ich würde sagen einmal das Attribut Funktion, Region und damit kommen oft auch Language Skills, Industrie und vielleicht nochmal Unternehmensphase. Das heißt, wenn man jetzt unsere Zielgruppe nimmt, sind das meistens Tech-Firmen, die eine Organisation haben, eine Go-to-Market-Organisation, eine Tech-and-Product-Organisation, eine General- und Admin-Funktion.

Und der Großteil der Headcounts ist ja meistens Go-to-Market und Tech-and-Product. Jetzt mit AI geht es eher nochmal stärker in Go-to-Market, finde ich. Und das wird auch immer schwieriger zu hirnen.

Deshalb haben wir spezialierte für Deutschland zum Beispiel Senior-Go-to-Market-Recruiter, die vor allem Go-to-Market-Positionen besitzen. Anstatt, dass wir jetzt Kandidaten vermitteln über wie ein Headhunter klassisch transaktionell, wo man vielleicht mal ein paar Rollen pro Jahr beim Kunden kriegt, 20, 25, 30 Prozent, haben wir halt einen spezialisierten Recruiter. Der zahlt mal einen Retainer.

Standardpreisig so 14.000 Euro pro Monat, Vollzeit. Und der betreut dann vier bis zehn Stellen parallel, macht in der Regel zwei bis fünf Hires pro Monat und je nach Geschwindigkeit, Komplexität gibt es halt eine Time-to-Hire, die in der Regel zwischen 30 und 60 Tage ist. Wenn man gut optimiert ist und gerahmt, ist man unter 30 Tage.

Schnitt ist irgendwo bei den 45 würde ich sagen. Und wenn es in Richtung vielleicht Executive-Positionen oder Nichen-Positionen geht, ist man schon mal bei den 60er. Und bei Tech-on-Product kriegen Sie halt einen spezialisierten Technologie-Recruiter.

Da ist oft die Sprache und Region nicht so wichtig, aber dafür die Industry-Experience. Und dann gibt es natürlich auch nochmal ein Large-Enterprise oder ein eher Scale-Up versus ein Early-Stage-Startup. Die brauchen vielleicht nochmal andere Typen oder man braucht eine andere Ansatzweise und das haben wir auch nochmal geregelt über eine Management-Struktur, wie wir die Accounts betreuen, aber auch welche Leute passen, wo besser und wo weniger gut.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Und die Leute, die ihr verleiht, sind dann bei dir angestellt? Das sind die 50 Leute, die du erwähnt hast und die sorgst du dann wiederum aus den jeweiligen Tech-Unternehmen, wo die davor waren? Oder was sind das für Profile üblicherweise?

Die müsst ihr ja schon sehr genau screenen, weil da hängt ja dann am Ende auch die Qualität time-to-hire.

Thomas Kohler:
Gutes Beispiel, deine Schwester, die Caro. Die war ja lange jetzt im Recruiting, hat auch bei Startups eine Leitungsposition gehabt, war auch bei Firmen wie Celonis und Personio, kennt so eine Tech-Organisation. Die habe ich damals vor eineinhalb Jahren mal zu einem Dinner eingeladen, weil sie ein potenzieller Kunde war.

Und dann haben wir uns eigentlich immer wieder mal so ausgetauscht, sind in Kontakt geblieben und irgendwann hat sie das, glaube ich, mitbeobachtet und hat gesehen, wir haben coole Kunden, eGym, Personio, Helsing in München zum Beispiel, aber auch international Uber, DoorDash, Volt, Leverando, Box. Also da gibt es echt tolle Unternehmen, auch Waterdrops, das war eine Consumer Brand, finde ich auch irgendwie cool. Und dass man quasi einen fixen Employer hat, people-wise, aber dann an ambitionierten Wachstums-Stories so lange drinnen ist, solange das halt echt relevant ist und dann aber wieder rausgeht und in eine andere Firma geht, wo es wieder relevant ist, das ist, glaube ich, für viele ambitionierte Recruiter sehr reizend.

Plus, bei mir gibt es auch die Möglichkeit, sich in zwei, in zwei, drei Richtungen zu entwickeln. A, in so eine Management-Rolle, wo man auch ein Team unter sich quasi dann betreut mit Kundenbetreuung und dann quasi immer mehr vom operativen Recruiting rausgeht, von Vollzeit-Capacity in Teilzeit, in vielleicht nur One-Off-Searches, können dann auch Executive-Searches sein, plus Team-Managen, oder man geht in so eine Business-Development-Rolle, das ist jetzt nicht klassisch Outbound UK Recruiting anstrengend sein, sondern eher Communities aufbauen, Netzwerke aufbauen, Value liefern, wir haben vorher kurz gesprochen, dass ihr eine Studie macht für Private Equity, sowas in die Richtung zum Beispiel, was halt gerade für die Zielgruppe oder für diesen Speck rund ums Profil des Recruiters oder der Recruiterin relevant ist, oder halt eine IC-Rolle, wo man ja auch sagt, ich spezialisiere mich voll auf irgendeinen Bereich und kann dort vielleicht dann mehr Rollen abwickeln und mal auch zusätzlich noch mal eine Headhunting-Search einfacher besetzen und kriegt dann einfach Bonus für extra Revenue, den sie deliveren, und da sind wir sehr großzügig, da zahlen wir eigentlich so 20% vom Umsatz direkt an den Recruiter aus. Und das ist bei 50.000 Euro Placements, kriegen die einen Zehner überwiesen. Und das ist geil für die und für die Firma halt auch, weil dann bleibt halt noch mal 40 über quasi. Und wir haben halt ein bisschen extra Deckungsbeitrag.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Wenn jetzt Unternehmen oder eure Kunden sagen, wir können das intern wahrscheinlich besser, weil wir haben dann irgendwie einen Recruiter und der arbeitet ja schon lang für uns und der kennt unser Unternehmen besser, was erwiderst du dann üblicherweise? Weil ihr seid ja schon auch teurer, als wenn ich jetzt intern jemanden hirnen würde. Ist es dann die Flexibilität? Ist es die Qualität? Wie antwortest du da drauf?

Thomas Kohler:
Ja, es gibt eigentlich immer so intern versus extern als Entscheidungsbaum und dann, wenn man auf extern ist, gibt es noch mal die klassischen Headhunter. Das sind eher die Personalvermittler, limitiert auf meistens wenigen Positionen und dann hochspezialisiert, aber schieben halt nur Civis rüber. Natürlich auch mit Beratung und so weiter.

Legitim, funktioniert, ist aber teuer. Und skaliert nicht. Das Zweite gibt es diese klassischen, also einfach mit Freelancern selber zu arbeiten.

Anstrengend, muss man sich immer um Qualität kümmern. Ein Freelancer hat maximal ein FTE an Kapazität. Wenn es mehr ist, scheiße.

Nicht skalierbar. Und Preise sind halt immer unterschiedlich wieder. Und dann gibt es noch mal so Recruiting Provider, die auch recruten anbieten.

Man nennt das RPO, das ist eher international ausgeprägt. In Deutschland gibt es gar nicht so viel, also mit deutschen Fokus, so wie wir es machen, weil man halt im Headhunting echt mehr Geld verdient. Man muss es auch immer wieder sagen.

Ich habe gesehen im Co1 zum Beispiel, haben wir jetzt keine Headhunting-Searches gemacht, weil wir voll ausgelastet waren mit diesem Recruiting-Service, hatten wir im Co1 nur 17% EBIT. Jetzt ist das im Vergleich im Professional Service immer noch hochprofitabel, aber im pplwise-Vergleich sind wir mit 3% zu wenig. Und wenn wir jetzt nur 2, 3 Headhunting-Placements und so weiter noch gehabt hätten, dann hätte das schon teilweise gereicht.

Aber was sage ich? Ich gehe halt immer auf die Punkte ein und muss die Situation natürlich verstehen, aber im Grunde genommen ist es, du zahlst für die Flexibilität, wir sind innerhalb von 0 bis 2 Wochen verfügbar, haben dann eine spezialisierte Person und nicht irgendjemand, der halt gerade jetzt irgendwie hire-bar ist. Die sind bei uns vorselektiert, trainiert nach einem gewissen Standard.

Wir haben dort verschiedene Frameworks, sehr stark auch aus der Beratung, sehr stark aus der Zeit, die mich extrem erfolgreich gemacht hat, sehr jung. Die habe ich einfach integriert als Kern und das ist ein Teil dann. Und natürlich, dass man halt auch immer wieder hoch und runter skalieren kann und dass wir halt wirklich das Problem jetzt lösen können und dafür zahlt man halt ein Premium.

Und es ist jetzt auch noch nicht mal überteuert, weil wenn man auf den Cost per Hire schaut und uns richtig einsetzt, liegen wir in mehr als 90% der Fällen zwischen 3.000 und 8.000 Euro pro Hire. Und dann hast du halt 14.000 Euro versus ich zahle jetzt jemandem, keine Ahnung, ein Gehaltmittel und Nebenkosten von 7.000 Euro. Ja gut, dann kümmer dich um den ganzen Rest.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Das ist so. Die Frage ist immer, was kommt dabei rum. Das ist ja oft der Trugschluss. Wir hören das in Pitches.

Thomas Kohler:
Und das nächste ist halt das Abtreten. Wir haben teilweise monatliche Laufzeiten und zum Monatsletzten kann man dann nach Mindestlaufzeit monatlich kündigen. Kündige mal jemanden in Deutschland nach sechs Monaten.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja gut, das kannst du vergessen. Also absolute Flexibilität und die Frage ist ja wie gesagt auch immer der Output. Das ist ja oft, das hören wir bei Mandanten auch oft, die dann irgendwie Stundensätze vergleichen und dann sagen sie ja, ihr seid ja gar nicht so viel günstiger wie eine Next Ten oder eine Big Four oder sowas, wo ich dann sage, die Frage ist ja nur, was pro Stunde dann dabei rumkommt.

Und da kannst du sicher sein, dass bei uns im Zweifel auch ein Vielfaches von dem dabei rumkommt, was halt so ein großer Tanker dann macht, die sich überwalten. Also bin ich 100%ig bei dir. Du hattest Hazing auch erwähnt.

Also Defense-Sektor, wo ihr ja auch so ein bisschen drauf geht. Wo man jetzt ja auch oft sagt irgendwie, also ich Compliance, Regulatorik, alles schwierig, dauert ewig und so weiter. Jetzt geht ihr da ja aber ganz spezifisch auch drauf. Wie kam es dazu?

Thomas Kohler:
Ich bin da zum Geld verdienen, ja. Ich sehe, dass das ein Trendthema ist und im Recruiting, glaube ich, kann man starr bleiben und immer nur eine Spezialisierung machen. Wir hatten auch ganz lange deutsche Sales Recruiter für deutsche Sales Hiring.

Tech Hiring ist auch immer natürlich ein Thema. Und dann nochmal ganz spezifisch so industrie-spezifisch Defense. Und im Defense gibt es ja vier Domänen.

Einmal Space, Air, Ground und Unterwasser. ich habe also Rheinmetall und iSEYE, die haben ein Joint Venture gemacht, weil Rheinmetall ein 1,7 Milliarden Spock-II-Kontrakt gewonnen hat. Und das wurde über ein neues Joint Venture quasi gelauncht und dann kam der Gründer oder der CEO von dem, der vorher auch Gründer und Startup war, über zu mir, über Intros und wollte halt eine moderne Recruiting-Firma.

Einen neuen Approach, die auch vielleicht mit diesem New Space, von dem man spricht, mitgehen kann. Die sind dann bei mir gelandet, haben gesagt, hey, sie rampen komplett von Null und möchten von mir mal das Modell sehen. Dann habe ich ihnen das ausgerechnet für über 100 Positionen, wie wir das strukturieren könnten, welche Recruiter das wären und hab das dann angeboten, dann haben die gestartet, dann waren wir plötzlich seit Dezember irgendwann drinnen mit zwei Recruitern und dann ging es plötzlich Schlag auf Schlag.

Dann kam noch Helsing, dann kam noch Henswoldt, dann kam noch Quantum System mit Fahrenheit und plötzlich hatten wir fünf Kunden in dem Bereich innerhalb von drei Monaten, wo ich mir gedacht habe, ja gut, ich werde das jetzt sicher nicht irgendwie nicht berücksichtigen, sondern da ist mehr drin, da fokussiere ich mich jetzt auch drauf und habe jetzt schon gezielt auch Defense und Space Events organisiert, stelle auch ganz gezielt für den Bereich ein. Ich bin da glaube ich sehr stark noch im New Space Bereich unterwegs, was nochmal sehr stark vielleicht an der Tech Startup Scale-Up Welt ist und da kommen wir ja eigentlich her.

Deshalb sind wir dort eigentlich aufgrund von dem Markt reingerutscht und ich suche ja immer nach Wachstumsmärkten, weil sonst brauchst du uns ja nicht. Das heißt, das war eigentlich so, organisch ist das entstanden und ich finde das gut, ich finde das wichtig. Ich war ja selber bei der Bundeswehr und fand das immer irgendwie, wozu mache ich das eigentlich? Jetzt gibt es zum ersten Mal einen Grund, warum nicht dabei sein.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Ja klar, dann kannst du wahrscheinlich auf ein paar Erfahrungen noch zurückblicken, die du damals machen konntest. Ich weiß nicht, ob jemand Snus braucht.

Thomas Kohler:
Hat ja auch funktioniert. Aber nein, also ganz ehrlich, die kurze Antwort ist, ich bin hier, um Geld zu verdienen und in dem Bereich kannst du Geld verdienen, wenn du gute Arbeit leistest. Deshalb gehe ich dort rein und dann kann man sagen, die Fans muss jeder für sich entscheiden. Ich habe für mich entschieden, ja, ich bin dabei.

Dr. Sascha Haggenmüller:
Fair, finde ich fair. Sehr gut. Dann vielleicht nochmal kurz zu deinem unternehmerischen Werdegang.

Wir haben ja vorhin schon gesagt, das ist absolut bootstrapped, das Ganze. Also hast du wahrscheinlich auch mal mit Österreich mit einem fünfstelligen Betrag gestartet. Eine GmbH wahrscheinlich gekündigt, mit Holding drüber etc. pp. Und dann hat sich das Ganze aus dem Cashflow finanziert. Ist ja bei uns genauso.

Ich kann mich auch noch daran erinnern, wenn du dann den ersten Kollegen mal einstellst für irgendwie ein bestimmtes Gehalt, was ja in unserer Breite… Ob es selber verdienten Geld dann war. Da muss man sich schon gut überlegen.

Was waren so aus deiner Sicht unternehmerisch so die, die mutigsten, auch besten zwei, drei Entscheidungen, auf die du zurückblickst und vielleicht auch welche, wo du sagst, boah, da habe ich echt richtig viel Geld liegen lassen.

Thomas Kohler:
Ich glaube Nummer eins, mit Co-Foundern starten, aber dann auch Co-Foundern rausnehmen. Das war glaube ich für mich so der Schlüsselpunkt. Ich glaube ich hätte sonst am Anfang, ich habe sehr viel von ihr in der Zusammenarbeit gelernt, weil man sich schon gut gepusht hat.

Und dann aber auch zu sagen, es passt irgendwie nicht mehr radikalen Schritts hin. Ich habe ja noch eine andere Firma, eine Softwarefirma, B2B SaaS, bootstrapped auch. Da haben wir auch am Anfang Entwickler reingenommen.

Die wollten dann fünf Prozent, damit sie uns leistbar die Software entwickeln. Haben dann aber auch gemerkt nach zwei Jahren, nicht zeitgemäß. Und dann haben wir sie einfach rausgekauft.