How to avoid management and leadership mistakes with Nik Frewel

Thomas Kohler:
Heutiger Gast, Nik Frewel, Organisations-Psychologe.

Also ich glaube, es kann beides vereint sein, aber auch getrennt voneinander sein. Und ich glaube, Management kann ja auch Projektmanagement sein. Und ich glaube, das ist ein teilweise viel wichtigeres Skill im Management, dass man ein Projekt oder ein Ziel runterbrechen kann, eben in verschiedenen Bereichen, die unabhängig voneinander laufen müssen. Und dass man dort halt auch in der Lage ist, zu operationalisieren und zu verstehen, was muss denn bis wann erreicht werden, von wem ist das realistisch? Und dass das aber auch wirklich regelmäßig gemacht wird, kommuniziert wird, eingefordert wird und dann aber auch in einer gewissen Weise so geplant wird, dass es auch machbar ist. Das ist, glaube ich, gutes Management.

Nik Frewel:
Ja. Ganz spannend, was du sagst. Bevor wir angefangen haben, uns größtenteils innere Entwicklung und Leadership zu kümmern, war eine der Kernideen, die wir hatten, einfach aus einem Pain herausgebaut, den wir wirklich bei der Organisation gesehen haben. So ein Bottom-up-Strategy-Creation in 90 Days, so, die jeder versteht. Eine Sache, die wir immer wieder gesehen haben, ist, dass oftmals werden wirklich Monate in die Strategieentwicklung reingeblasen. Oftmals irgendwie 7-S von McKinsey oder ähnliche Dinge, die dann aufgebrochen werden. Und ein konkretes Beispiel, ich war bei einem Mittelständler unterwegs und die hatten dann dieses, die hatten für drei, vier Monate wirklich mit dem Top-Führungsteam fünf Leute, an die diese ganzen sieben erst durchgekaspert. Und hatten den ganzen Raum voller Dinge und alles Mögliche.

Und dann hatten wir es das erste Mal an die zweite Führungsregel kommuniziert. Und hatten aber auch kaum Zeit. Die hatten im Endeffekt anderthalb Stunden. Und dann sollten alle da durch den Raum gehen und sich das angucken und so weiter. Und das Spannende ist, an dem Moment haben sie alles verloren. Die haben die ganzen drei Monate, Monate an Arbeit in Strategie, haben sie da verblasen, weil keiner, aber auch wirklich keiner, selbst auf der zweiten Führungsebene wirklich verstanden hat, was die Strategie war. Und dann sind sie da rausgegangen aus einem Halbtages-Workshop und sollten diese Strategie jetzt nicht nur umsetzen, sondern auch noch in ihre Teams kommunizieren. Und du hast einfach nur gesehen, wie die Leute lost waren.

Die waren immer mit großen Augen da, waren total verzweifelt, wussten nicht mehr, was sie tun sollen. Und aufgrund des Zeitdrucks, weil es jetzt auch schon so spät war im Kalenderjahr, musste das jetzt losgehen. Da hatte keine mehr Zeit gehabt. Und deswegen, das ist ganz spannend, was du sagst, also wirklich erfolgreiche Führung liegt auch einfach darin, zu sagen, wir schaffen das erfolgreich, Mission, Vision, Strategie und dann Department-Strategie und Ziele erfolgreich runterzubrechen. Das heißt, jede einzelne Person in der Organisation das absolut verstanden hat und was auch ihre oder seine Rolle da drin ist.

Thomas Kohler:
Ja, vor allem die Erwartungshaltung und wenn man es quantifizieren kann, sollte man das machen und wenn nicht, dann muss man glaube ich ganz klar formulieren, was ist erwartet, was nicht.

Nik Frewel:
Ja, absolut.

Thomas Kohler:
Und das Einfordern bzw. das Kontrollieren oder das Monitoren, das ist halt auch etwas, was so wichtig ist, weil man muss ja adjustieren regelmäßig und wenn man dann nicht weiß, wo man steht und wo man stehen sollte, hat man gar nicht die Möglichkeit zu korrigieren oder anzupassen.

Und das ist, glaube ich, auch eines der größten Fehler, die ich sehe: Dass mal sich was überlegt wird, gestartet wird und dann verläuft es sich aber, weil man nicht dahinter bleibt.

Nik Frewel:
Ja, das ist übrigens auch ein spannender Aspekt von, um noch mal kurz den Querverweis zu machen auf dieses ganze Thema Hierarchien und Loswerden Selbstmanagement. Es braucht auch ein unglaublich, ich mag das Wort nicht, aber ich sag’s jetzt mal in Anführungszeichen Reife von den Leuten, weil jeder hat Leidenschaften und sobald du empowered bist, deine eigenen Sachen zu machen, folgst du üblicherweise auch ein bisschen deinen Leidenschaften. Eine Dysfunktion, die wir gesehen haben, wenn wir das mit Organisationen gemacht haben, ist, dass Leute dann anfangen zu sagen, wow, cool, jetzt kann ich mal endlich die Sachen machen, an die ich schon immer geglaubt habe. Jetzt fängt jeder an, irgendwelche Teilprojekte zu starten und versucht dann dafür, Ressourcen zu sammeln, also Kollegen mit ins Board zu holen, irgendwo Ressourcen anzufragen und so weiter und so fort. Und wenn das nicht gut gesteuert ist, dann hat man ein riesiges Problem, weil hinterher hat man etliche, aber wirklich aber etliche Teilprojekte von irgendwelchen Leuten, die natürlich ganz toll in die Leidenschaft basieren und trotzdem teilweise nichts mehr mit den Business Objectives zu tun haben. Und sagen, okay, diese Sustainability-Initiative hier, also während uns Sustainability wichtig ist und dir Sustainability wichtig ist, aber im Rahmen von dem, wer wir sind und was wir hier gerade machen, ist Sustainability vielleicht doch nicht mehr die key priority. Wenn man das da nicht mehr klar hat.

Thomas Kohler:
Nik und ich haben über verschiedene Arten von Hierarchien, vertikal, horizontal gesprochen, wie das mit Leadership und Management zusammenhängt, was die Unterschiede sind und haben Beispiele genannt.

Hi Nik, freut mich, die Episode mit dir zu machen. Der Andreas Schmitz, auch Podcast-Gast. Bin gespannt und freue mich auf das Thema heute. Vielleicht starten wir einfach mit kurzem Kontext zu dir.

Nik Frewel:
Ja, natürlich, sehr gerne. Also, wie du schon sagtest, mein Name ist Nik. Ich bin vom Ausbildungshintergrund Organisationspsychologe und habe mich der Mission verschrieben, durch tiefe innere Entwicklung alle Teile Aspekte unseres Lebens wirklich zu transformieren. Und das haben wir Anfang des Jahres auch mit dem Kollegen, den du gerade angesprochen hast, Andreas Schmitz und noch einer weiteren Person, Rosella Varilli, Prisma Insights gegründet, wo wir uns genau dem letztendlich annehmen.

Thomas Kohler:
Und was wollt ihr damit erreichen?

Nik Frewel:
Letztlich arbeiten wir auf zwei verschiedenen Ebenen. Das eine ist, gucken wir auf, sagen wir mal anders herum gesprochen, wir arbeiten mit jenen, die uns heute in die Zukunft weisen, Führungskräfte in Organisationen und jene, die es in der Zukunft tun werden, bedeutet Schulen und Kinder praktisch. Und das sind genau unsere beiden Ansatzpunkte, wo wir sagen, hier wollen wir eigentlich tätig werden und vor allem nicht durch die klassischen L&D-NZ, die man heute kennt. Im Endeffekt Wissensweitergabe, Aufbau von Skills und Fähigkeiten, das ist wichtig und relevant und wird es auch immer bleiben. Aber es ist nicht gesamte Story. Im Endeffekt das zu kombinieren mit dem, was ich angesprochen hatte, tiefer innerer Entwicklung und diesem Bewusstsein, dass Leute dadurch für sich selbst arbeiten können. Simpel gesprochen, die ganze Idee eigentlich kommt aus etwas außer Erwachsenenentwicklung, Psychologie, Erwachsenenentwicklung, Adult Development. Und das Prinzip hinter der Idee ist, dass du kannst dich auf zwei verschiedene Art und Weise weiterentwickeln.

Die eine Art und Weise ist horizontal. Bedeutet, du bleibst dieselbe Person, derselbe Thomas, der du heute bist. Du liest einfach nur ein Buch oder du gehst irgendwo zu einem Seminar und lernst über Gesprächstechnik. Auf die Art und Weise hast du dich als Person nicht großartig verändert, du weißt aber mehr. Das heißt, du hast eine größere Breite in deinem Dasein. Das ist horizontale Entwicklung, das ist genau das, wo heutige Schulsysteme im Endeffekt auch darauf abzielen und die meisten Trainings und Organisationen ebenso. Die andere Art und Weise, sich weiterzuentwickeln, ist vertikale Entwicklung. Bedeutet, du wirst zu einer anderen Version von dir selbst, einer höheren Version von dir selbst, wenn du willst. Das hat ganz viele Vorteile, wenn man das macht, ist aber auch nicht unbedingt einfach immer.

Thomas Kohler:
Warum ist es nicht einfach? Wegen der Veränderung?

Nik Frewel:
Ja, primär. Ich gebe dir ein Beispiel. Üblicherweise, wenn du zu einem Training gehst und was Neues dazulernst, dann ist das alles auf rational-kognitiver Ebene. Da sind wir sehr gewohnt dran zu arbeiten. Ich gebe dir ein ganz konkretes Beispiel. Vor zwei Wochen habe ich eine andere Art und Weise der Weiterentwicklung gemacht. Und Das war Schattenarbeit, basierend auf der ganzen Arbeit von Carl Jung und so weiter. Schattenarbeit.

Und was wir da gemacht haben, ist, wir haben im Endeffekt versucht zu verstehen, was sind Teilaspekte unseres eigenen Daseins, die wir irgendwo in eine kleine Kammer geschlossen haben, die wir nicht mehr angucken wollen, die uns beschämen und die wir absolut nicht sein wollen. Gleichzeitig aber ein bisschen Angst haben, dass wir es tatsächlich noch sind. Und diese Sachen, die sind oftmals noch relativ unbewusst, dass die tatsächlich existieren, die muss man erstmal hervorbringen, dass sie überhaupt existent sind. Und da gibt es verschiedene Techniken zu und haben da im Endeffekt ein Seminar gemacht für eine Stunde und danach das Feedback von den Leuten war, boah Nik, weißt du was, ich habe das Gefühl, ich muss jetzt erstmal eine Runde schlafen gehen, ich kann nicht mehr, ich bin richtig fertig. Also warum das teilweise auch einfach, das ist teilweise einfach kräftezehrend, das zu machen, weil wir oftmals nicht gewohnt sind, das zu tun. Und teilweise kommen da auch Dinge auf, die emotional natürlich uns berühren, weil sie irgendwas aus der Vergangenheit sind. Es gibt immer gute Gründe, dass wir Teilaspekte unseres Daseins irgendwo in eine Kammer schließen und nicht mehr drauf gucken wollen. Da gibt es gute Gründe dafür und deswegen kann das anstrengend sein, diese Art von Entwicklung.

Thomas Kohler:
In case you like my show, please subscribe, I would really appreciate it.

Also ich merke, dass auch, was ja auch eine vertikale Entwicklung ist, wenn man als Individual Contributor, also als Experte oder Expertin, in eine Führungsrolle kommt zum ersten Mal. Was ich sehe, ist, dass die meisten überfordert sind, mit der Komplexität bzw. Mit einer anderen Art und Weise Probleme zu lösen oder zu Lösungen zu kommen. Was vielleicht eine Person erfolgreich gemacht hat in einer Einzelrolle, macht dich nicht erfolgreich in einer Führungsrolle. Zum Beispiel Bias to Action sofort alles selber lösen oder sofort Problem, ich bringe jetzt in eine Lösung, weil es teilweise auch komplexere Probleme gibt, die man dadurch auch lösen muss.

Und wenn man dort erstens das Problem nicht sauber versteht und dann aber die Personen, die involviert sein müssen, um das Problem zu lösen, nicht selber abholt, wenn das nicht 99 Prozent der Möglichkeit ist, das Problem wirklich zu lösen, eine Art Entwicklung hinlegt, Druck oder Stressgeschwindigkeit, Perspektive einnimmt und vielleicht nochmal, anstatt selber die Lösung gleich zu liefern. Versucht, andere mit einzubinden, eine Lösung zu finden, dass man dort viel weiter kommt und viel komplexere Probleme lösen kann. Es sich aber anfühlt, als würde es langsamer gehen.

Nik Frewel:
Ja, das ist ein super gutes Beispiel. Ich würde da gerne eine Frage stellen. Was ist der übliche Ansatz, den du kennst, wenn Berater oder Trainingsinstitute dann auf solche Menschen zugehen? Was bringen die denen bei? Üblicherweise. Worüber reden die, damit die das besser machen?

Thomas Kohler:
Du, keine Ahnung. Was mir hilft, ist eine gewisse Abstraktion reinzubekommen. Und ich arbeite halt immer sehr stark mit mentalen Modellen. Ich habe noch nie mit Trainingen-Instituten und so weiter zusammengearbeitet. Aber ich selber, also mir reicht es oft, dass ich weiß, in dem Bereich möchte ich ein Problem lösen. Dann möchte ich gerne in dem Bereich Menschen kennenlernen, Datenpunkte zu sammeln, damit ich intuitiv zu einer Lösung komme, wo ich weiß, aufgrund von Informationen, die ich sammle, und aufgrund von logischen Herleitungen, die ich treffe, dass das der richtige Ansatz ist. Natürlich mit einer gewissen These, einer gewissen Annahme dahinter, und dann gehe ich dort rein. Aber das ist eher nur mein Weg.

Nik Frewel:
Das ist ganz spannend, was du erzählst. Ich würde gerne auch ein Puzzlestück danebenlegen. Ich gebe dir wieder ein Beispiel. Ich habe mal eine Führungskraft gecoacht. Und diese Person wurde gerade zu einer Rolle, die nannte sich People Lead. Die Organisation hatte im Endeffekt Product Leads von People Leads getrennt. Und er sollte sich quasi den humanen Aspekt der Organisation und die Weiterentwicklung und so weiter und so fort kümmern.

Jetzt, er war 100% on board damit – 100%. Er war absolut d’accord, finde ich, richtig die Organisation, also die Richtweise Richtung der Organisation. Und er hatte sogar ein Team, das highly skilled war. Das heißt, er hat kein Team von Deppen da sitzen. Also wirklich ein richtig gutes Team da sitzen. Eigentlich die perfekten Voraussetzungen, genau so einen Move zu machen. Jetzt habe ich mit einigen Leuten an seines Teams geredet, die meinten, ne der grätscht immer noch immer rein, der grätscht immer rein. Jedes Mal will der wissen, jedes Mal will der da drin sitzen, jedes Mal will der was mitbekommen und so weiter.

Und dann habe ich irgendwann ein Entwicklungsgespräch, ein entwicklungsorientiertes Gespräch mit ihm geführt und gefragt, so hey, warum ist denn das? Also du hast mir ja selbst erzählt, du bist total on board, du willst das, du willst in die Richtung, du bist da, warst da sogar bei in der Entscheidungsfindung für diese Transformation. Und Er meinte, du, ich kann es mir selbst nicht erklären. Ich weiß es nicht. Ich bin vollkommen überzeugt, aber irgendwas in mir will er nicht. Das lässt er nicht los. Das muss da rein. Irgendwas in mir. Ich weiß es nicht.

Und da hat man wirklich gemerkt, dass seine Ratio an die Grenzen kam, weil er wirklich davon überzeugt war. Und dann haben wir das Gespräch weitergeführt. Letztendlich, ganz spannend, was rauskam, ist, dass eigentlich hatte er Angst, dass dadurch, dass er wenig mit dem Produkt in Kontakt ist, dass er über die Zeit hinweg tatsächlich sein Expertenprofil, was du gerade angesprochen hast, verlieren wird. Es ist auch so, dass diese Organisation sehr progressiv war, während andere Organisationen vielleicht noch nicht so progressiv waren. Die Angst, die wirklich dahinter steckte bei ihm war, wenn ich mich irgendwann mal umbewerben wollen würde und habe dann aber dieses Experten-Dasein nicht mehr, was aber in anderen Organisationen noch gebraucht wird, dann habe ich ein riesiges Problem. Und das war ihm erstmal gar nicht so bewusst. Das musste er wirklich durch dieses Gespräch erstmal selbst explorieren und herausfinden, dass das wirklich ein Kern der Ursache ist. Und das meine ich mit dieser manche Dinge, die kann man rational, kognitiv auseinander kümmern und manche Dinge, die liegen irgendwo verborgen in uns. Und wenn wir einmal diese Erkenntnis haben, dann haben wir auf einmal die Möglichkeit, auf eine ganz andere Art und Weise zu agieren.

Thomas Kohler:
Ja, auf alle Fälle. Aber ich glaube, das ist auf null Prozent generell so, auch im Privatleben oft so. Man hat mit Menschen vielleicht irgendwann mal aneinander geredet, aber eigentlich es gar keinen Sinn macht. Im Nachhinein fragt man sich eigentlich, warum. Dann merkt man, dass das vielleicht gewisse Umstände waren. Dann redet man darüber und dann versteht man es und plötzlich ist es gelöst.

Nik Frewel:
Ja, absolut. Das heißt, das dahinter gucken, so ein bisschen hinter die Kulisse.

Thomas Kohler:
Ja und ich glaube, oft ist es aber auch so, dass es viele Modelle gibt, die viele Dinge vereinfachen. Wie zum Beispiel, man muss ein Ziel erreichen und dann vertraut man darauf, dass das Ziel erreicht wird, wenn einfach nur die richtigen Leute daran arbeiten. Aber als Manager ist man dann verantwortlich für den Outcome, bekommt aber vielleicht keine transparenten Einblicke. Was passiert denn konkret als nächste Schritte? Was macht denn wer? Und dann arbeiten vielleicht drei, fünf Menschen an dem Thema, haben richtig Lust drauf, wollen das, aber man kommt nicht voran, wenn nicht eine Person zumindest konkret sagt, was sind die nächsten Schritte, wer macht was, wie ist das abgestimmt, also das ist dann wirklich Management. Und dass man konkret die Erwartungshaltung ausformuliert oder kommuniziert und sich konkret hinsetzt und nachdenkt, ist das überhaupt möglich, ist das überhaupt realistisch? Und viele reden darüber vielleicht auch gar nicht.

Ich glaube, wenn man sich vieler Dinge nur bewusst ist oder die bewusst macht und konkretisiert, dann hat man auch schon ganz viele Probleme gelöst oder Eine Entwicklung hingelegt, die man sonst, wenn man das nicht macht, vielleicht gar nicht hinlegt.

Nik Frewel:
Ganz spannend. Ich hatte gestern noch ein spannendes Gespräch genau zu dem Thema Bewusstsein und das schon ganz viele Themen löst. Jetzt würde ich gerne so ein bisschen eine kleine Challenge in die ganze Geschichte reinlegen. Oftmals heutzutage in Teamentwicklung wird ja so eine Sache gemacht, wo wir sagen, hey, wir speichern in unserem Team-Chart, in unserem Team-Building-Element, speichern wir schon mal so ein bisschen aus, womit du mir wirklich wehtun kannst. Also was sind so Dinge meiner Achillesferse quasi. Also was sind so Dinge, damit kannst du mich richtig kriegen. Und ich sag das jetzt einfach voraus, vorneweg, sodass du dich drauf einstellen kannst. Und das ist erstmal eine Sache, die Teams total toll finden, weil es wirklich Offenheit und Verletzlichkeit reinbringt.

Jetzt ist die Challenge, die ich dann auch immer habe dazu, ist so, naja, ich kann natürlich jedem sagen, was mich irgendwie triggert, und gleichzeitig ist das trotzdem noch meine Verantwortung. Also wenn ich zum Beispiel aus irgendwelchen Gründen, die oftmals ja in der Vergangenheit liegen, total allergisch darauf reagiere, wenn jemand meine Kompetenz in Frage stellt oder zumindestens reagiere, ich habe da sehr stark die Antennen für raus, sagen wir mal, dann ist das ja nicht notwendigerweise die Schuld von der Person, die gerade was gesagt hat, sondern eigentlich liegt das in mir. Und da genau diese richtige Balance zu finden zwischen natürlich müssen wir darauf aufpassen, dass wir nicht rumlaufen und unnötigerweise alle möglichen Trigger bei Leuten drücken und gleichzeitig trotzdem in der Verantwortung der Person selbst, sich irgendwie persönlich weiterzuentwickeln und dieses Bewusstsein zu bekommen, zu sagen, nicht nur bewusst sein, sondern den nächsten Schritt zu gehen, zu sagen, naja, was mache ich denn damit? Weil, dass ich weiß, dass ich den Trigger habe, ist der erste Schritt. Aber eigentlich, Das ist ja nicht das Endziel, sondern das Endziel ist eigentlich, dass ich effektiv damit umgehen kann. Und da gehen wir dann in das ganze Thema von conscious leadership rein und warum ich auch glaube, oder nicht nur ich, ganz viele glauben, dass Leadership in dem Sinne nicht nur eine hierarchische Rolle ist, sondern eigentlich eine Lebensphilosophie zu dem Maße.

Thomas Kohler:
Und was konkret bedeutet dann für dich Leadership nicht an eine Hierarchie geknüpft? Also hast du da Beispiele?

Nik Frewel:
Ja, also ich glaube von zwei Blickwinkeln her. Der eine Blickwinkel, ich habe damals angefangen Organisationstransformation zu machen, als die ganzen Geschichten rund Reinventing Organizations, LALU und so weiter hoch kam. Da ging es ja ganz stark darum, im Endeffekt Wholeness, sein ganzes Selbst zur Arbeit zu bringen, aber auch viel organisationale Strukturen. Im Endeffekt sozusagen, wir wollen möglichst viele Hierarchien abbauen, die Kommunikationswege sollen kürzer werden und so weiter und so fort. Endresultat der ganzen Geschichte oftmals war natürlich, dass es weniger Hierarchien gab und irgendwer muss ja Entscheidungen treffen, das heißt die Leute wurden empowert, ja, Empowerment war ein großes Stichwort, ist es immer. Und an der Stelle war es dann so, naja, wir haben mittlerweile, haben irgendwann ganz, ganz wenige Manager oder idealerweise gar keine Manager mehr und dann geht es wirklich darum, dass jeder zu einer Art von Selbstführung kommt. Das heißt, ich muss mich selbst managen. Ich muss im Sinne der Organisation, im Sinne meiner eigenen Mission irgendwie diese beiden Sachen übereinander bringen und handeln können, handlungsfähig sein.

Was brauchst du dafür? Und ich glaube, das ist ein sehr zentrales Element, wo man sagt, okay, hier geht es jetzt mittlerweile nicht mehr Machtverwaltung, sondern wirklich Selbstführung. Und ich glaube, dafür, das erfolgreich machen zu können, braucht es halt diese Art von inneren Bewusstsein, dieses conscious leadership. Das braucht es einfach als precondition dafür.

Thomas Kohler:
Und was wäre jetzt ein Beispiel dafür?

Nik Frewel:
Du meinst aus einer Organisation?

Thomas Kohler:
Egal, was dir einfällt.

Nik Frewel:
Ich habe bis vor 1,5 Jahren in einer Organisationsberatung gearbeitet, die über die Jahre hinweg, die kamen eigentlich aus einer produktorientierten Struktur und haben eine Transformation nach der anderen durchlaufen und sind im Endeffekt darin gelandet, dass sie gar keine Hierarchien mehr hatten, abgesehen von dem Geschäftsführer selbst, der diese Macht aber nicht großartig ausgespielt hat. Und das war ganz interessant und spannend, diesen Wandel zu beobachten, weil zum einen es gab Leute, die ganz natürlich sich wie ein Fisch im Wasser gefühlt haben in der Organisation, wo es keine Chefs gab. Entsprechend gab es auch niemanden, der ihnen morgens sagte, was sie zu tun haben, was die Prioritäten seien, die ihnen quasi einen Entwicklungsplan vorlegen und so weiter und so fort. Das gab es einfach nicht. Das mussten sie alles selbst machen. Da haben sie sich total wie ein Fisch im Wasser gefühlt. Genauso gab es auf der anderen Seite Leute, die haben sich total lost gefühlt. Die haben gesagt, boah, kann mir also immer dieses ständige, wo will ich denn jetzt hin? Und die haben da wirklich mit gestruggelt, ja, die wussten nicht, was ist die Priorität für heute und so weiter.

Die Art und Weise, wie wir das versucht haben, ein bisschen anzugehen, ist genau diese vertikale Entwicklung in der Development, sich darüber bewusst zu sein, wer bin ich eigentlich, wofür stehe ich, was ist meine Mission, wo will ich hin in der Zukunft, was hat das mit meinen jetzigen Kompetenzen zu tun, Welche muss ich da vielleicht noch aufbauen? Und in welcher Art und Weise ist das mit der organisationalen Direktion verbunden? Und das sind viele, viele reflektive Fragen, die gar nicht so einfach sind im ersten Moment. Und deswegen hat das auch sehr lange Zeit gedauert und war auch nicht 100% erfolgreich, ganz ehrlich. Aber ein Key-Enabler für die ganze Geschichte war die Leute, die das stärker fokussiert hatten, die sich über diese ganzen Sachen viel, viel Gedanken gemacht haben. Die waren in dieser Art von Selbstführung einiges stärker.

Thomas Kohler:
Und wenn jetzt Leadership an Hierarchie geknüpft ist, dann ist es eine klassische Manager-Funktion, die wir so wahrscheinlich kennen oder eine Führungskraft, die hat einen Jobtitel, das ist ein Head, ein Director, ein VP, C-Level, was auch immer und hat dann auch im Grunde genommen die Erwartungshaltung, dass man Menschen führt. Kann aber auch mit Management verwechselt sein, dass man Menschen vielleicht einteilt, dass man plant, was ist da jetzt aus deiner Sicht wichtig zu beachten in der heutigen Zeit?

Nik Frewel:
Ja, ich glaube heutzutage wird unglaublich viel Fokus auf Führung gelegt. Also ich war letztens bei Rhein, hab einen Workshop gemacht und das waren Leute, die First-Time Leader, ja wirklich First-Time Leader, die waren, das ist eine Organisation, die unglaublich schnell gewachsen ist, von irgendwie 50 Leuten vor drei Jahren auf 450 Leute jetzt diesen Sommer und haben dann das erste Mal quasi Führungshierarchien eingeführt. First-Time-Leader, wo sie teilweise 50, 55 Jahre alt sind. Und bei denen haben wir das erst mal auseinander dividiert. Was bedeutet das eigentlich? Management versus Führung. Das, was du gesagt hast. Und wir haben das wirklich selbst entwickelt. Das interessante war, das waren Leute aus gänzlich unterschiedlichen Kulturen.

Da waren Russen dabei, da waren Leute aus Dubai dabei, da waren Deutsche dabei, da war wirklich ein bunter Mix aus allen möglichen Kulturen. Die haben sich hingesetzt und co-kreiert. Die ganz einfache Aufgabe war, bitte sammelt mal, was bedeutet für euch management was bedeutet für euch führung und die haben das perfekt aber wirklich zur perfektion auseinander diese wdf bekommen obwohl sie sich vorher noch nie darüber gedanken gemacht haben das heißt für mich war das wirklich eine sehr ein sehr erleuchtender Moment, wo ich gemerkt habe, die Leute wissen, was der Unterschied ist. Intuitiv, die wissen, was der Unterschied ist. Das Interessante ist, dass in der einen oder anderen Organisation unterschiedlicher Fokus auf dem einen oder anderen liegt. Man muss sagen, das ist wirklich noch eine Manager-Situation und ich verstehe mich auch als Manager, weil ich glaube, das steht ja nur in meiner Job-Description drin, versus mein Kernfokus ist Führung, bedeutet vielleicht auch Enablement, bedeutet vielleicht auch irgendwie die richtigen Strukturen aufsetzen, Entwicklungsgespräche führen und so weiter und so fort. Und das war für mich wirklich ein interessanter Moment, muss ich sagen.

Thomas Kohler:
Und was war der Unterschied?

Nik Frewel:
Primär, im Management die klassischen Dinge, die wir im Endeffekt da kennen. Also sagen die Leute sind dafür verantwortlich, im Endeffekt, dass das Business läuft. Und die sind genau diese Schnittstelle zwischen Produkt, zwischen Kunde, müssen die internen Elemente mit einbeziehen, haben Finanzverantwortung dahinter, müssen auch mit anderen Funktionen in Diskussionen gehen, über Ressourcenverteilung und so weiter und so fort. Also ein bisschen das in Anführungszeichen Hard Business, dieses klassische Managerprofil. Und beim Leadership ging es viel mehr darum, wenn du alleine den Leuten zugehört hast, wovon die geredet haben. Die haben viel mehr über Potenzial von Leuten geredet, die haben viel mehr über dem Menschen geredet, die haben viel mehr über Visionen geredet, die haben viel mehr über solche Themen geredet. Also die Art der Diskussion, die man hatte, war gänzlich anderer Natur.

Thomas Kohler:
In case you have any feedback or anything you want to share with me, please send me an email on thomas@pplwise.com or hit me up on LinkedIn. And in case you really enjoyed the show, please subscribe. I would really appreciate it.

Und wenn man jetzt vielleicht auf einen Monat oder eine Woche blickt. Was sind dann Führungstätigkeiten, was sind Management-Tätigkeiten?

Nik Frewel:
Das ist eine gute Frage. Ich glaube, dass was eine Sache, worum ich überlegen bin, ist, dass was ich bisher beobachtet habe, ist, dass Leute immer darin viel agieren, wo sie sich irgendwie wohlfühlen. Und Leute, die sich total in dieser Führungsrolle wohlgefühlt haben, also Führung, die haben unglaublich viel, waren bei den Leuten in Teams gesessen, teilweise viele Workshops angesetzt, viel über Visionen geredet, viel im Kontakt gewesen einfach. Also Management by walking around quasi.

Wenn du die Leute gefragt hast, die sagen auch, boah, ganz toller Mensch und immer da und immer bereit, immer verfügbar und so weiter und so fort. Manchmal haben diese Leute ein bisschen die Tendenz, Dinge, die halt einfach wirklich fürs Business dann auch relevant sind, ein bisschen hinüber zu fallen zu lassen. So okay, wo stehen wir denn jetzt gerade mit den Zahlen? Wo stehen wir in diesem Quartal? Was sind die genauen Ziele? Haben wir die abgesteckt? Wissen alle Leute genau, was sie zu tun haben? Und so weiter. Auch mal diese etwas härteren Themen anzugehen. Teilweise einfach, also zu welchem Maße hast du nicht nur in deinem eigenen Team rumgeguckt, sondern warst eigentlich im Stakeholder-Management mit dem Rest der Organisation unterwegs. Diese Sachen sind offenbar weniger fokussiert. Und andersrum genauso, die Leute, die sich daran wohlfühlen, zu sagen, genau diese Elemente zu tun und weniger mit den Leuten in touch zu sein, das merkt man halt genauso, wo die Leute sagen, ja, das ist immer verlässlich, üblicherweise, total verlässliche Person, hat da eine klare Guidance, ich weiß immer, wo ich dran bin und gleichzeitig so wirklich dieses Gefühl von da ist jemand für mich da, der ist auch an meine Entwicklung interessiert, wir sind hier wirklich eins, kommt dann weniger auf. Aber das sind jetzt zwei starke Tendenzen, also manchmal gibt es auch ein Misch daraus.

Thomas Kohler:
Also Ich glaube, es kann beides vereint sein, aber auch getrennt voneinander sein. Und ich glaube, Management kann ja auch Projektmanagement sein. Und ich glaube, das ist ein teilweise viel wichtigeres Skill im Management, dass man ein Projekt oder ein Ziel runterbricht in verschiedenen Bereichen, die unabhängig voneinander laufen müssen und dass man dort halt auch in der Lage ist zu operationalisieren und zu verstehen, was muss denn bis wann erreicht werden, von wem ist das realistisch und dass das aber auch wirklich regelmäßig gemacht wird, kommuniziert wird, eingefordert wird und dann aber auch in einer gewissen Weise so geplant wird, dass es auch machbar ist. Ja, das ist, glaube ich, gutes Management.

Nik Frewel:
Ja. Ganz spannend, was du sagst. Bevor wir angefangen haben, uns größtenteils um innere Entwicklung, Leadership zu kümmern, war eine der Kernideen, die wir hatten, einfach aus einem Pain herausgebaut, die wir wirklich bei der Organisation gesehen haben. So ein Bottom-up-Strategy-Creation in 90 Days, so, die jeder versteht. Eine Sache, die wir immer wieder gesehen haben, ist, dass oftmals werden wirklich Monate in die Strategieentwicklung reingeblasen. Oftmals irgendwie 7-S von McKinsey oder ähnliche Dinge, die dann aufgebrochen werden. Und ein konkretes Beispiel, ich war bei einem Mittelständler unterwegs und die hatten dann dieses, die hatten für drei, vier Monate wirklich mit dem Topführungsteam fünf Leute, die diese ganzen 7-S durchgekaspert und hatten den ganzen Raum voller Dinge und alles mögliche. Und da haben sie das erste Mal an die zweite Führungsregel kommuniziert und hatten aber auch kaum Zeit.

Die hatten im Endeffekt anderthalb Stunden. Und dann sollten alle da durch den Raum gehen und sich das angucken und so weiter. Und das Spannende ist, an dem Moment haben sie alles verloren. Die haben die ganzen drei Monate, Monate an Arbeit in Strategie, haben sie da verblasen, weil keiner, aber auch wirklich keiner, selbst auf der zweiten Führungsebene, wirklich verstanden hat, was die Strategie war. Und dann sind die da rausgegangen aus einem Halbtagesworkshop und sollten diese Strategie jetzt nicht nur umsetzen, sondern auch noch in ihre Teams kommunizieren. Und du hast einfach nur gesehen, wie die Leute lost waren. Die waren immer mit großen Augen da, waren total verzweifelt, wussten nicht mehr, was sie tun sollen. Und aufgrund des Zeitdrucks, weil es jetzt auch schon so spät war im Kalenderjahr, das musste jetzt losgehen. Da hat keiner mehr Zeit gehabt.

Und deswegen, das ist ganz spannend, was du sagst. Also wirklich erfolgreiches Management, erfolgreiche Führung liegt auch einfach darin, zu sagen, wir schaffen das erfolgreich. Mission, Vision, Strategie und dann Department-Strategie und Ziele erfolgreich runterzubrechen, das heißt jede einzelne Person der Organisation das absolut verstanden hat und was auch ihre oder seine Rolle da drin ist.

Thomas Kohler:
Ja vor allem die Erwartungshaltung. Und wenn man es quantifizieren kann, sollte man das machen und wenn nicht, dann muss man ganz klar formulieren, was ist erwartet, was nicht. Ja, absolut. Und das Einfordern bzw. das Kontrollieren oder das Monitoren, Das ist auch etwas, was so wichtig ist, weil man muss ja adjustieren regelmäßig. Und wenn man dann nicht weiß, wo man steht und wo man stehen sollte, hat man gar nicht die Möglichkeit zu korrigieren oder anzupassen. Und das ist, glaube ich, auch eines der größten Fehler, die ich sehe, dass sich mal was überlegt wird, gestartet wird und dann verläuft es sich aber, weil man nicht dahinter bleibt.

Nik Frewel:
Ja, das ist übrigens auch ein spannender Aspekt von, um noch kurz den Querverweis zu machen auf dieses ganze Thema Hierarchien und Unloswerden Selbstmanagement. Es braucht auch ein unglaublich, ich mag das Wort nicht, aber ich sag’s jetzt mal, in Anführungszeichen Reife von den Leuten. Weil jeder hat Leidenschaften. Und sobald du empowered bist, deine eigenen Sachen zu machen, folgst du üblicherweise auch ein bisschen deinen Leidenschaften. Eine Dysfunktion, die wir gesehen haben, wenn wir das mit Organisationen gemacht haben, ist, dass Leute dann anfangen zu sagen, wow, cool, jetzt kann ich mal endlich die Sachen machen, an die ich schon immer geglaubt habe. Jetzt fängt jeder an, irgendwelche Teilprojekte zu starten und versucht dann dafür, Ressourcen zu sammeln, also Kollegen mit ins Board zu holen, irgendwo Ressourcen anzufragen und so weiter und so fort. Und wenn das nicht gut gesteuert ist, dann hat man ein riesiges Problem, weil hinterher hat man etliche, aber wirklich aber etliche Teilprojekte von irgendwelchen Leuten, die natürlich ganz toll in Leidenschaft basieren und trotzdem teilweise nichts mehr mit den Business Objectives zu tun haben. Oder sagen, okay, diese Sustainability-Initiative hier, also wenn uns Sustainability wichtig ist und dir Sustainability wichtig ist, aber im Rahmen von dem, wer wir sind und was wir hier gerade machen, ist Sustainability vielleicht doch nicht mehr die Key Priority.

Wenn man das da nicht mehr klar hat, dann wird es schwierig. Und ich glaube, deswegen ist das vor allem im selbstorganisierten System noch wichtiger, dass genau diese Strategieableitung funktioniert, zu sagen, Ihr habt quasi freedom within a frame. Also das hier ist die Strategie, das ist die Zielrichtung und da drin, in diesem Rahmen, habt ihr vollkommene Freiheit. Da könnt ihr tun, aber ihr geht nicht aus dem Rahmen raus und macht was gänzlich anderes.

Thomas Kohler:
Schönes Schlusswort. Danke, Nik. Danke für den Kontext, für die Geschichten und hat mich sehr gefreut.

Nik Frewel:
Danke für die Einladung, Thomas. Hat Spaß gemacht.