Echte Kultur statt KI-Hype: Recruiting neu gedacht mit Gero Hesse

Thomas Kohler:
Heutiger Gast, Gero Hesse. Gero, freut mich, dass du hier bist. Du bist der Gründer von SAATKORN und der CEO von Embrace.

Du bist auch schon sehr bekannt in der HR Recruiting Talent Acquisition Community in Deutschland, aber vielleicht starten wir trotzdem nochmal mit einem kurzen Intro zu dir und vor allem, was du alles machst, weil du machst ja sehr viel.

Gero Hesse:
Erstmal danke, Thomas, dass ich heute hier in deinem Podcast dabei sein darf. Es ist für mich auch mal nett, die andere Rolle einzunehmen. Ich bin ja selbst mit SAATKORN als Podcaster und Blogger unterwegs.

Ja, vielleicht zu mir als Person, Kurzvorstellung. Also Gero Hesse, ich bin CEO von Embrace. Das ist ein Unternehmen, was ich 2011 aus einer zehnjährigen HR-Rolle bei Bertelsmann kommend gründen durfte, innerhalb von Bertelsmann.

Es gehört also nicht mir, es gehört Bertelsmann, das Unternehmen, aber es war damals meine Idee, es ist Embrace. Und dazu gehören heutzutage fünf Unternehmen. StudyFlix ist ein E-Learning-Portal für SchülerInnen, das Führende mit sechs Millionen Monthly Active Users.

Dann haben wir Ausbildung.de, eine führende Ausbildungsplattform in Deutschland. Wir haben Vocanto, einen führenden E-Learning-Anbieter für Azubis. Erkennt man schon so ein bisschen von Fühlern über Auszubildende zum Lernen für Azubis.

Da haben wir verschiedene Stellen der Wertschöpfungskette abgedeckt. Und wir haben mit Milch & Zucker noch einen HR-Techplayer, der mit B-Site ein Bewerbermanagement-System entwickelt und die Milch & Zucker Agency. Das zusammen ist Embrace heutzutage.

War ein langer Weg da hinzukommen. Ein spannender Weg, macht nach wie vor sehr viel Spaß in einem doch sich sehr wandelnden Markt. Darüber können wir nachher noch reden.

Und SAATKORN ist die andere Baustelle, das habe ich 2009 angefangen, also auch schon 17 Jahre am Start. Erst als Blog mit einem starken Employer-Branding-Fokus damals. Inzwischen ist das thematisch sehr stark in die HR-Tech-Richtung, hat sich das so entwickelt, entsprechend meiner eigenen Interessen.

SAATKORN ist so meine Privatbaustelle, gehört also nicht Bertelsmann, sondern mir. Kann ich machen und schalten, wie ich möchte. Und das ist ein schönes Hobby, ein schönes Ventil.

Aber vor allen Dingen ist es ein super geiles Weiterbildungsprogramm für mich, weil ich heutzutage doch mit den meisten Leuten einfach so sprechen kann. Ich habe im letzten Jahr angefangen, vermehrt international zu sprechen, was mir auch selber total Spaß macht und halt noch ganz neue Facetten da rauskommen, als immer nur im deutschen Markt unterwegs zu sein. Das ist so beruflich, was ich mache und Hobby-technisch.

Am SAATKORN Hobby, ja klar, dann mache ich gerne Sport, fahre gerne Fahrrad auf meinem Gravel-Bike, bin gerne am Meer, werde jetzt bald surfen fahren. Einmal im Jahr geht es nach Frankreich, da freue ich mich schon sehr drauf. Ich bin begeisterter Skifahrer und ich habe eine Familie, vier Kinder.

Die sind 14, 16, 22 und 25 Jahre alt. Meine Frau und ich leben mit den Kindern, mit den meisten der Kinder. Einige sind natürlich schon inzwischen auf eigenen Wegen unterwegs.

Wir leben in Gütersloh seit vielen Jahren und ja, meine Frau ist Hebamme, macht also was ganz anderes als ich, was ich auch super finde. And that’s me in a nutshell.

Thomas Kohler:
Das würde mich nochmal interessieren. Du hast ja gesagt, dass Bertelsmann hinter Embrace steht als Inhaber, aber es ist ja von dir getrieben worden, dass es auch passiert. Was war denn damals deine These und wie ist das Ganze eigentlich zustande gekommen?

Gero Hesse:
Das ist so zustande gekommen, dass ich zehn Jahre lang im Corporate-HR-Bereich von Bertelsmann gearbeitet habe. Damals war ich zuerst zuständig für Employer-Branding und Recruiting. Ich habe damals ein Bewerber-Management-System selbst entwickelt mit Avatar Systems.

Das ist ein IT-Unternehmen, was auch zum Bertelsmann-Konzern gehört. Ich habe mich auf diesen Baustellen ausgetobt und habe dann nach und nach mehr Verantwortung bekommen, auch für andere Themen. Der Payroll gehörte mit dazu.

Das betriebliche Gesundheitsmanagement gehörte dann in meinen Verantwortungsbereich. Das ganze Thema, wie gehen wir eigentlich mit betrieblichen Pensionen um? Irgendwann habe ich so gedacht, ich verbringe einen großen Teil des Tages mit Themen, die mich gar nicht so begeistern.

Meine Frau hat eigentlich damals gesagt, du musst mal ein bisschen überlegen, ob das, was du da machst, noch das Richtige ist. Du wirkst so etwas gelangweilt, wenn es um die Arbeit geht. Mir war das selber gar nicht so aufgefallen.

Ich habe dann angefangen, darüber nachzudenken und habe irgendwie gedacht, sie hat recht. Ich habe dann überlegt, was würde ich denn machen, wenn ich komplett frei wäre? Damals habe ich dann gedacht, ich würde gerne eine Employer-Branding-Agentur aufmachen.

Parallel würde ich aber gerne ein Plattform-Geschäft hochziehen. Das sind natürlich total unterschiedliche Geschäftsmodelle. Aber ich fand damals die Idee charmant, über die Agentur strategisch unterwegs zu sein.

Wenn du Employer-Branding machst und das war 2009, als ich mir das überlegt habe, 2009, 2010, da kam das Thema gerade auf in Deutschland. Das war so eine Zeit, wo ich das Gefühl hatte, da wird bald ganz viel gehen. Man wird mit PersonalvorständInnen sprechen oder eine Ebene drunter.

Also recht strategisch. Du überlegst ja dann, wofür steht das Unternehmen als Arbeitgeber? Was ist die Employer-Value Proposition?

Das hat mich damals total begeistert und interessiert und ich dachte, das ist echt spannend. Zeitgleich hatte ich so eine Idee für ein Studierenden-Netzwerk, also eher eine Plattform für Studierende. Ich weiß gar nicht mehr genau, wie das entstanden ist.

Das war auf jeden Fall so, dass ich da so ein bisschen herumgesponnen habe. Damals beim Mittagessen mit einem Kollegen darüber gesprochen und gesagt habe, es müsste eigentlich so eine Plattform geben, wo man engen Kontakt zu Studierenden aufbauen kann als Arbeitgeber. Das müsste aber sehr innovativ sein und das könnte man ja auch mit Praktikanten verbinden.

Und dann ist so die Idee entstanden, zu sagen, wir machen eine Plattform, die von Praktikanten betrieben wird, die auch für den Content zuständig sind, die Events machen für Unternehmen, für Arbeitgeber mit der Zielsetzung, Top-Studenten mit Arbeitgebern zusammenzubringen. Mit der Idee bin ich dann damals mit so einer zehnseitigen PowerPoint-Präse losgezogen und habe mit verschiedenen Arbeitgebern gesprochen und die fanden das auch ganz gut. Und so ist dann damals Careerloft entstanden.

Gibt es heute nicht mehr, aber es war damals genau die Idee. Wir machen dieses Careerloft und als der Name stand, habe ich gesagt, dann machen wir auch wirklich ein Careerloft. Völlig crazy.

Wir haben uns dann in Berlin-Kreuzberg so eine Wohnung gemietet, so eine sehr coole und haben dann fünf PraktikantInnen eingestellt und gesagt, ihr wohnt hier. Das war damals auch die Zeit, als Big Brother groß wurde. Ihr wohnt hier, ihr macht hier Events, ihr schreibt darüber und wir machen hier Veranstaltungen mit Arbeitgebern.

Das war damals ein echter Knaller, hat ein paar Jahre lang wirklich gut funktioniert und die Idee hatte ich halt. Und ja, bin dann zu meinem Chef gesagt, ich würde gerne eine Agentur gründen, ich würde diese Careerloft-Idee gerne umsetzen. Ich habe auch noch eine Idee für ein Netzwerk für Schüler.

Und der sagte dann, ja, aber wieso willst du dann kündigen? Weil ich sagte, ich gehe, ich mache mich selbstständig. Mach das doch hier bei Bertelsmann.

So ist dann damals Embrace entstanden. 2011 haben wir dann gestartet im Januar und ja, das war so eine sehr aufregende Zeit. Wir haben dann noch eine andere Plattform für SchülerInnen eben gegründet.

Gibt es heute auch nicht mehr. BlickStar heißt die. Das war so Berufsorientierung für SchülerInnen und darüber kam mit 2015 in die Möglichkeit, Ausbildung.de zu akquirieren. Das war, das war kurios, weil da die beiden Welten auch zusammengekommen sind. Die beiden Gründer von damals, Employeur der Mutterfirma von Ausbildung.de, die kannten den Saatkorn-Blog. Hat mich dann irgendwann mal eingeladen, so habe ich die kennengelernt.

Ich war da in Bochum, dann so ein bisschen gequatscht. Ein paar Jahre später riefen sie mich dann an, meinten, wir denken darüber nach Ausbildung.de zu verkaufen. Hättet ihr nicht Interesse?

So ist das dann gekommen. Aber ich könnte jetzt schulang weiterreden. Ich mache jetzt einfach mal einen Punkt, weil ich sonst ohne Punkt und Komma weiterrede.

Thomas Kohler:
Das ist interessant. Und die These, die du damals hattest, oder hattest du überhaupt eine? Hat sich die jetzt bewiesen oder widerlegt?

Gero Hesse:
Also ich würde sagen, dieses Statement, unter dem ganz Embrace läuft, ist eigentlich, ich glaube, dass jeder Mensch den bestmöglich passenden Job und Arbeitgeber verdient. Und das war damals nicht in der klaren Formulierung, wie ich es jetzt gerade gesagt habe, der Gedanke. Aber der dahinterliegende Gedanke, der war genau so.

Also müsste man nicht Dinge machen, wo man Arbeitgeber und Menschen zusammenbringt. Und das hatte einen sehr, sehr persönlichen Grund bei mir, der mit meiner Frau was zu tun hat. Denn meine Frau ist Hebamme, hatte ich ja eben schon erwähnt.

Bei der war das so, als ich noch im BWL-Studium war, da wusste sie schon, sie will Hebamme werden. Und wenn die darüber geredet hat, dann hast du gemerkt, die will das total. Dann hat sie diesen Ausbildungsweg auch eingeschritten.

Und ich habe immer gemerkt, wenn wir uns darüber unterhalten haben, da war so ein Feuer da, so eine Begeisterung. Die Augen haben gefunkelt. Das ist bei ihr bis heute so.

Und ich war ein paar Jahre lang, habe ich mich für sie gefreut, aber habe für mich auch gedacht, so etwas hätte ich eigentlich auch ganz gern. Und ich habe damals in einer Unternehmensberatung gearbeitet. Das war bei Anderson Consulting, war der Vorläufer von Accenture.

Und das hat Spaß gemacht, aber das war auch irgendwie zum Geldverdienen ganz nett. Man hat auch ein bisschen was gelernt, aber begeistert hat mich das nicht. Und das war so der Punkt, wo ich dann ein paar Jahre später dachte, also wie habe ich gestruggelt, meinen Weg zu finden, die Ecke im Berufsleben zu finden, die mich ja nach wie vor begeistert.

Also die Schnittstelle von Technologie, Kommunikation, von Personalthemen. Bin ich ja seit 26 Jahren unterwegs. Und da hat es dann damals Klick gemacht.

Und irgendwie war dann die Idee, kann man nicht mit Embrace mit dazu beitragen, dass es auch bei anderen Menschen Klick macht. Das war genau die These, die Hypothese, die hinter all dem stand und vielleicht auch noch steht.

Thomas Kohler:
Und ihr habt ja auch einen riesen Erfolg hingelegt mit so einer Firmengruppe, auch mit dem Embrace Festival. Das ist ja schon ein Szene-Event geworden, oder?

Gero Hesse:
Ja, das Festival, das ist eine ganz lustige Geschichte. Also ich war 20, eigentlich war ich so ab 2015, würde ich sagen, immer auf dem damaligen Recruiting-Konvent. Das war eine HR-Veranstaltung, die Professor Dr. Christoph Beck gemacht hat. Und das war so eine ganz mondäne Geschichte auf dem Petersberg in Bonn. Edles Hotel, alle im Anzug und Krawatte und so weiter. Das waren ja auch andere Zeiten damals, muss man ganz klar sagen.

Und ich bin da erst mit großer Begeisterung hingegangen. Und dann jedes Jahr fand ich es irgendwie ein bisschen vorhersehbarer, ein bisschen langweiliger. Und hab dann irgendwann gedacht, ich muss dem Christoph mal meine Ideen mitgeben, wie ich das machen würde.

Und hab dann den angerufen. Wir waren eh ganz gut im Kontakt, immer gesagt, Christoph, lass mal ein Abendessen gehen. Ich habe so ein paar Ideen für deine Veranstaltung.

Und der sagt dann, ja, lass mal machen. Dann haben wir uns getroffen und ich habe das wirklich ausgearbeitet. Hatte wirklich also mehrere Seiten am Start.

Wohlgemerkt damals, natürlich noch ohne Chat-GPT, also wirklich richtig den Kopf gemacht. Hatte so eine Ausarbeitung dabei und dann saß er aber beim Essen und meinte, ich würde dir jetzt gerne meine Ideen vorstellen. Dann sagte er, ach, lass mal.

Ich so, wie, aber deswegen treffen wir uns ja. Und er meinte, ja, ich weiß, dass man einiges ändern muss, aber ganz ehrlich, ich habe gar keine Lust, das weiter zu betreiben. Wollte dich nicht fragen, ob du das nicht weitermachen willst.

Und so ist diese Idee entstanden. Als er mir das dann so sagte, habe ich gedacht, ja, okay. Also man kann ja immer meckern, aber man kann vielleicht auch selber machen.

Und so ist dann 2018 das erste M-Race-Festival damals noch unter dem Label Recruiting Community Event entstanden, also RC abgekürzt, genau wie Recruiting Convent. Ich habe es nur ein bisschen moderner gedacht und das ganze Format auf links gedreht. Und das war ein ziemlicher Erfolg.

Wir haben dann auch irgendwie den Innovations-Award vom Human Resources Manager gewonnen in dem Jahr damit, weil das einfach zu dem Zeitpunkt ein Event-Format war, was es in der HR-Szene noch gar nicht gab. Und so hat sich das entwickelt. Ich finde und glaube allerdings, dass wir so langsam auch an den Punkt gekommen sind, wo sich die Festivalisierung von Veranstaltungen möglicherweise auch anfängt zu überleben.

Weil das inzwischen wieder dreht vom Trend her, meinst du? Ja, also zumindest habe ich das Bedürfnis, etwas Neues zu machen. Ich kann ja noch gar nicht genau sagen, was es ist.

Aber wenn man irgendwann da ankommt und denkt, ach ja, das ist ja more of the same und wir wissen ja genau, wie es läuft, dann wird es zumindest für mich persönlich kompliziert. Und wir hatten diesen Sommer ein wirklich richtig gutes Festival in ganz schwierigen Marktbedingungen. Ich habe ja hinterher gedacht, das hat so viel Spaß gemacht, aber vielleicht war es auch das letzte Mal.

Das ist noch nicht ganz entschieden. Wir werden irgendwas weitermachen, aber es wird sicherlich eine andere Anmutung bekommen, weil ich auch finde, es ist gut, aufzuhören, wenn es alles noch richtig im Saft steht. Man muss darüber nachdenken, wo die Reise eigentlich hingeht.

Das ist der eine Punkt. Der andere ist, dass mein Interessensfeld sich über die letzten Jahre auch ein bisschen verändert hat. Das ist deutlich technologischer geworden, als es anfangs war.

Das spiegelt sich auch in unserem Festival durchaus wider. Aber das ist im Moment, jetzt zu diesem Zeitpunkt, wir sprechen ja Mitte Juli jetzt gerade, ein offenes Feld.

Thomas Kohler:
Da hätte ich gleich eine Frage. Welche Entwicklungen im Recruiting werden aus deiner Sicht aktuell überschätzt und welche unterschätzt?

Gero Hesse:
Die Bedeutung von Recruiting an sich wird in der breiten Masse unterschätzt, würde ich sagen. Das hat was mit dem Markt zu tun. Da muss man jetzt wirklich tiefer einsteigen für diese Aussage, die ich da treffe.

Recruiting war vor drei bis vier Jahren das absolute Hype-Thema. Das war sicherlich unter den Top 3 bei allen C-Levels in Deutschland und auch darüber hinaus. Hatte was natürlich mit der gesamtwirtschaftlichen Situation zu tun.

In Deutschland ging es da zu dem Zeitpunkt ganz gut. Alle sind gewachsen und seitdem hat sich eine Krise nach der nächsten die Klinke in die Hand gegeben. Recruiting pauschal betrachtet, würde ich sagen, wird deutlich unterschätzt.

Recruiting denke ich jetzt hier ganz breit als Begriff. Inklusive Employer-Branding, inklusive dem ganzen HR-Thema. Man hat manchmal das Gefühl, dass Firmen denken, man kann Knopfdruck, man kann Recruiting an- und ausschalten.

Hängt davon ab, wie man Recruiting definiert. In der breiten Betrachtung, wie ich das jetzt nehme, glaube ich das halt nicht. Ich glaube, dass man nachhaltig agieren muss und das tun viele Arbeitgeber nach meinem Verhalten.

Thomas Kohler:
Was wäre da für ein Beispiel, was man jetzt in der jetzigen Phase, wo es vielleicht nicht viel um Recruiting geht, was man nachhaltig machen könnte?

Gero Hesse:
Ich glaube, dass ein Mindestmaß an Kommunikation rund um, sind wir ein guter Arbeitgeber und um wofür stehen wir als Arbeitgeber, welche Zielgruppen sind für uns relevant, schon aufrecht erhalten muss. Ich habe bei vielen Organisationen den Eindruck, dass das Thema gerade komplett ausgeschaltet ist. Also das ist nicht überall der Fall.

Wir hatten ja auch im Vorgespräch schon mal darüber gesprochen, wenn du also eher auf einer Headhunting-Schiene unterwegs bist und bei sehr spitzen Zielgruppen, dann wird das sicherlich ganz anders sein. Aber die breite Masse, glaube ich, hat gerade andere Herausforderungen und wir haben ja eher kosteneinsparende Programme und Abbauprogramme im Markt insgesamt. Und das ist vor dem Hintergrund dessen, dass die demografische Entwicklung im Hintergrund ja komplett weiterläuft, ein bisschen gefährlich.

Denn sobald die Wirtschaft wieder stabiler laufen wird, werden wir sehr schnell wieder den Zustand von 2023 haben, wo Recruiting eigentlich somit zum Hauptproblem der Organisationen wird. So würde ich das beantworten. Und was wird überschätzt?

In Teilen würde ich sagen, die technologischen Möglichkeiten werden teilweise überschätzt. Und zwar nicht, weil die Technologie überschätzt wird. Also die Technologie kann ganz viel machen und ist zu sehr viel in der Lage.

Aber ich glaube, die Adoptionsfähigkeit der Menschen, die wird total überschätzt von vielen Player. Ob das jetzt Anbieter sind oder ob das C-Levels sind, die sagen, wir brauchen jetzt diese Produktivitätsfortschritte, diese Einsparungen. Das geht auch mit AI alles.

Rein technologisch betrachtet ist es wahrscheinlich so. Aber da Wirtschaft am Ende immer noch von Menschen gemacht wird, haben wir halt auch Beharrungstendenzen und haben auch Tendenzen, wo Leute eben nicht so offen mit Technologie umgehen wollen. Dass langfristig eine gute Strategie ist, lasse ich mal da stehen.

Aber de facto ist das doch deutlich komplexer, glaube ich, als man so denkt. Und auf Sadcorn fange ich an, stärker die Dualität zu spielen. Also was ist technologisch eigentlich möglich?

Aber was ist auf der anderen Seite das, was Mindset, Attitude, Einstellung eigentlich ausmacht? Und ich glaube, da wo die Einstellung in den Organisationen eher zukunftsorientiert, innovationsfreundlich ist, eher eine Macherorientierung statt dauernd nur auf die Probleme hinzuweisen, kannst du natürlich von den Benefits von Technologie viel besser profitieren, als wenn deine Haltung, dein Mindset, deine Attitude halt anders ist. Und das finde ich total spannend, das Thema.

Thomas Kohler:
Jetzt, ich weiß nicht, hast du das mitbekommen, der CEO oder Gründer von Bolt, der hat ja sein ganzes HR-Team gekündigt und damit ist gemeint, alles was nicht operatives Recruiting und operatives Payroll People Operations ist. Wie stehst du zu so einem Thema, weil da wird gerade viel diskutiert. Braucht man HR überhaupt oder nicht und wenn ja, wie?

Wie siehst du die Rolle von HR auch unter den Statements, zum Beispiel als These, was ist, wenn eine Firma mal alles, was nicht das ganz operativere HR ist, rausnimmt?

Gero Hesse:
Das halte ich für gewagt, sei ganz vorsichtig. Ich könnte auch sagen, ich halte das für ziemlich bescheuert, um es mal nicht so vorsichtig auszudrücken. Warum?

Weil ich glaube, die Gefahr liegt eher im operativen HR als im strategischen, wenn man richtig darüber nachdenkt. Und nach meinem Dafürhalten wäre eine, zumindest aus meiner Betrachtungsweise, bessere Analyse der Situation zu überlegen, welchen Beitrag kann HR oder, wie es oft ja auch heißt, People in Culture, eigentlich dazu leisten, Transformationen herzustellen. Also, wie kommen wir eigentlich von einem Recruiting-Prozess, der vielleicht nur über Excel gesteuert ist oder über altmodische Bewerbermanagementsysteme hin zu einem wirklich digital native AI getriebenen Prozess.

Das hat ja ganz viel wiederum mit diesem Change, mit der Transformation, mit der Adoptionsfähigkeit der Menschen zu tun. Und da glaube ich, wenn man HR innovativ denkt, kommt der Rolle eine wirklich große Verantwortung zu, größer als jemals. Und das ist nicht operativ, das ist wirklich knallhart strategisch.

Also, wie komme ich von A nach B? Wie bewege ich eigentlich meine Workforce? Wie stelle ich eigentlich sicher, dass wir von der Einstellung her technologieoffen sind, dass wir eher in Lösungen als in Problemen denken, etc.

Und das sieht man im Markt. Es gibt einzelne Organisationen. Mir fallen so ein paar ein.

Nehmen wir mal, was weiß ich, Mercedes-Benz. Da ist in der HR-Funktion inzwischen auch IT mit drin. Dann haben wir, das ist bei Fisman so ähnlich, die Frauke von Oje, zuständig für HR, aber auch für die AI-Transformation der Organisation.

Das sind mal so zwei Beispiele oder es fällt mir auch noch ein, Simone Schwering von der Barmer, auch die ist verantwortlich für IT und HR. Wenn man sich mit denen unterhält, das ist ganz spannend. Also, da wird einem schnell klar, das ist ja notwendig, die Dinge eigentlich so zu betrachten.

Wenn man jetzt sagt, ich eliminiere den strategischen Teil von HR, dann müsste man vielleicht einmal darüber sprechen, was ist denn überhaupt der strategische Teil von HR? Und ich würde fast im Gegensatz sagen, der strategische Teil, der ist auf jeden Fall wichtig. Bei den operativen Themen würde ich sagen, da wollen wir mal sehen, wie sich das perspektivisch entwickelt.

Da kann ich mir vorstellen, dass viel in der Zukunft genau in dem Bereich durch Technologie erledigt wird. Also, ich würde es möglicherweise genau andersherum sehen.

Thomas Kohler:
Und was findest du aus deiner Erfahrung auch, unterscheidet jetzt Unternehmen, die, nehmen wir mal wieder den Recruiting-Begriff breit, wirklich gut machen, von denen, die es jetzt nicht so gut machen, beziehungsweise die vielleicht einfach nur darüber reden, aber jetzt nicht wirklich das Leben ein gutes Recruiting?

Gero Hesse:
Ja, das steckt so ein bisschen in der Frage schon drin. Also, wenn man es lebt, dann ist das ja mehr als einfach nur zu sagen, ich gucke mir eine Unterlage an und mache ein CV-Screening. Also, die formalen Dinge erfüllen.

Also, auch da kann man schon verdammt viel falsch machen, auf jeden Fall. Aber ich glaube, dass eine holistische, ganzheitliche Perspektive absolut zentral ist. Und das bedeutet, dass sich die Strategie meines Unternehmens, wobei wir merken jetzt nicht die HR-Strategie, sondern die Gesamtstrategie, eigentlich verstehen muss und wissen muss, wo entwickelt sich dieses Unternehmen hin.

Demzufolge, welche Profile haben wir eigentlich heute? Welche Profile brauchen wir eigentlich in der Zukunft, um die Geschäftspläne des Unternehmens erfüllen zu können? Und daraus dann abgeleitet ein sehr genaues Zielgruppenverständnis.

Wen suche ich da überhaupt? Was ist da überhaupt sozusagen mein konkretes Bild der Zielgruppe? Und demzufolge, welche Kanäle, welche Prozesse, welche Art und Weise des Umgangs mit Kandidatinnen ist eigentlich erforderlich?

Also, das ist halt, wenn du im Volumengeschäft Menschen suchst in großer Zahl, die einen ähnlichen Job machen für relativ wenig Geld, sicherlich ein ganz anderer Recruiting-Prozess, wie wenn du einen Data-Scientist suchst, der absoluter Kernbestandteil deiner AI-Strategie wird. Also, das eine hat mit dem anderen dann relativ wenig zu tun und beides ist Recruiting.

Thomas Kohler:
Und was mir oft aufgefallen ist, dass viele Firmen eine Employer-Brand oder auch eine Strategie verfolgen oder haben, die austauschbar ist. Die ist gar nicht einzigartig. Also, das Unternehmen sticht nicht heraus.

Du hast hier viele Employer-Branding-Strategien oder auch EVPs gesehen. Siehst du das auch so oder würdest du auch sagen, nein, du siehst schon, dass viele Unternehmen einfach wirklich unterschiedlich sind und das auch gut herausarbeiten? Oder was hast du da aus deiner Zeit in den letzten Jahrzehnten gelernt, wie man eine nicht austauschbare Employer-Brand lebt oder baut?

Gero Hesse:
Also, ich würde heute sagen, dass das zentrale Wettbewerbsdifferenzierungsmerkmal als Arbeitgeber ist eigentlich deine Kultur. Deine Kultur, deine Unternehmenskultur besteht aus sehr, sehr vielen Facetten. Eine Employer-Value Proposition beschreibt das sehr kondensiert, sehr zusammengedampft.

Und deswegen hören sich viele EVPs auf den ersten Blick dann doch recht ähnlich an. Aber die Frage ist ja, wie wird das mit Leben gefüllt und wie präsentiert man nach außen das, was es wirklich meint? Und der einzige Weg, den ich als sinnvoll erachte, ist das über die Menschen zu transportieren, die am Ende die kulturelle Identität des Unternehmens bestimmen.

Also, wenn ich jetzt sage, nehmen wir als EVP Wert, wir sind unternehmerisch. Kann man irgendwo hinschreiben, ist erst mal nicht sagen, weil ja alle unternehmerisch sind, denn es sind ja alles Unternehmen am Ende. Aber was heißt das jetzt konkret?

Woran sieht man das konkret? Wie drücken die Leute das konkret aus? Bei Wertelsmann zum Beispiel ist dieses Unternehmertum ein Wert, für sich betrachtet, gar nicht wettbewerbsdifferenzierend.

Nehmen wir mal meine eigene Geschichte, die ich ja eben erzählt habe. Das ist wettbewerbsdifferenzierend, zu sagen, da kommt einer aus einer HR-Rolle und bekommt die Chance, innerhalb des Unternehmens ein eigenes Unternehmen zu bauen. Das ist wirklich unternehmerisch.

Und da bin ich bei Wertelsmann auch nicht das einzige Beispiel. Da gibt es diverse Beispiele von Menschen, die dann in ihrem Kontext halt was aufbauen durften. Das meine ich.

Das ist dann wirklich ein Unterschied. Und du musst dann halt als Organisation daran arbeiten, die Leute, die für das besonders stehen, was du dir auf die Fahne geschrieben hast, was ja in der Regel destilliert wird aus den Leuten, mit denen gesprochen wird vorher. Wenn mich jetzt einer fragt, würde ich ja auch sagen, Wertelsmann ist unternehmerisch.

Man sagt ja, warum? Erklär doch mal. Dann würde ich das erklären.

Und wenn viele Leute das so erklären, wird bei einer EVP-Entwicklung irgendwann der Wert unternehmerisch herauskommen. Also ich muss eigentlich wieder rückführen und sagen, ja dann lassen wir die Leute jetzt nach vorne gehen, die ihre eigene Geschichte erzählen. Dann wird es wirklich glaubwürdig. Und dann ist es auch Wettbewerbsdifferenzierend.

Thomas Kohler:
Und wenn du jetzt nochmal ein Embrace gründen würdest und bei Null starten würdest, wie würde das dann jetzt aufsehen? Auf welches Geschäftsmodell würdest du setzen?

Gero Hesse:
Die Frage ist total gemein eigentlich. Das, was ich bisher aufbauen durfte, das hat total Spaß gemacht und das macht auch noch total Spaß, das weiterzudrehen. Das gilt sowohl für Embrace als auch für Saatkorn.

Wenn ich aber jetzt in dem Alter, in dem ich auch bin, ich bin ja nicht mehr 25, sondern ich bin 56, da würde mich total reizen, wenn ich was aufbauen würde, eigentlich was aufzubauen, was ich selbst ganz alleine steuern kann und wo mir keiner mehr reinfummt. Das ist keine Kritik an meinem Arbeitgeber. Ich will ja weiter auch bei Bertelsmann arbeiten und den Job machen.

Das ist meine Prio Nummer eins. Aber wenn ich jetzt komplett was neu machen würde, dann würde ich versuchen, mit den ganzen technologischen Möglichkeiten, die da sind, möglichst viel selber hinzustellen. Das würde mich wirklich reizen.

Thomas Kohler:
Und in welchen Bereich würdest du reingehen? Würdest du eine Software bauen? Würdest du eine Agentur wieder bauen oder eine Plattform?

Gero Hesse:
Ja, eine Agentur glaube ich nicht. Das habe ich mit großer Begeisterung gemacht, aber ich glaube, dass die Zeiten der großen Branding-Agenturen unwiderruflich vorbei sind. Ich glaube, dass da auch deutlich mehr über KI-Tools gemacht wird, auch in Zukunft.

Und wir erleben ja auch, dass gerade die kreativen Elemente der Arbeit, die mich früher auch total gereizt haben, dass eigentlich KI da schon verdammt stark ist, das abzubilden. Damit wiederum was zu machen, das ist dann spannend. Also sich zu überlegen, wie kann ich eigentlich diese moderne Technologie einsetzen, um eine ganz andere Produktivität, einen ganz anderen Hebel hinzubekommen.

Man kann also heute auch als One-Man-Show viel mehr in Bewegung bringen, als das vor drei, vier, fünf Jahren noch der Fall war. Die Entwicklung wird ja so weitergehen. Das heißt, Agentur glaube ich eher nicht oder halt eine sehr digital getriebene Geschichte.

Das wäre wiederum spannend. Beratung macht Spaß, mit Leuten immer zu sprechen und zu überlegen und Dinge entsprechend weiterzuentwickeln. Aber ich würde auch nicht sagen, dass es die Kernkompetenz ist.

Und Software. Ich habe eine gewisse Kreativität auf jeden Fall. Aber ganz klar bin ich auch kein Entwickler.

Nur, auch da wieder, mal gucken. Also wenn sich das alles so rasant weiterentwickelt mit KI, dann kann man vielleicht auch Dinge entwickeln, ohne programmieren zu können demnächst. Also mit Lovable spiele ich viel rum.

Da gehen ja schon verdammt viele Dinge. Das ist schon faszinierend, was inzwischen so geht. Und wenn man dann überlegt, was in zwei, drei Jahren erst alles möglich sein wird, das ist faszinierend und ein wenig furchteinflößend gleichzeitig.

Thomas Kohler:
Wenn du jetzt auf drei Attribute schaust, Mensch, Technologie oder Marke, was wird den größten Einfluss im Recruiting haben in Zukunft, denkst du? Mensch. Warum?

Gero Hesse:
Ja, weil ich glaube, am Ende, solange wir eine Arbeitswelt haben, wo Menschen mit Menschen arbeiten. Wir sind ja schon in einer Arbeitswelt, wo Menschen nicht nur mit Menschen arbeiten, sondern wo halt immer mehr Agenten auch dazukommen. Ich glaube, solange Menschen mit Menschen arbeiten, wird das immer zutiefst auch am Ende eine menschliche Entscheidung bleiben.

Bei allem, was man vorab selektieren, digital analysieren, analytisch erheben kann, ich glaube, dass am Ende doch das Gutfeeling schon eine verdammt große Rolle spielt, um sich für so etwas grundlegendes wie einen Arbeitgeber zu entscheiden und auch jeden Tag wieder die Entscheidung zu treffen, ich bleibe oder ich gehe.

Thomas Kohler:
Danke, das war es schon. Hast du noch irgendeinen finalen Satz, den du mitgeben möchtest?

Gero Hesse:
Ja, ich habe das eben schon gesagt. Ich glaube, dass jeder Mensch den besten und nicht passenden Job und Arbeitgeber verdient. Und ich glaube, dass die Welt wirklich ein besserer Ort wäre, wenn dem so wäre.

Also, wenn die Menschen ihre Befriedigung sozusagen in ihrem Sein und Tun auch durch ihre Arbeit bekommen, dann ist das etwas ganz Wunderbares. Da ist dann sozusagen ein bisschen Wertschätzung für sich selbst dabei. Man kann stolz darauf sein, dass man Dinge in Bewegung bringt, dass man Dinge weiterentwickelt.

Und wenn das allen Menschen so ginge, dann würden, glaube ich, viele Ego-Trips gar nicht mehr notwendig sein. Danke dir. Danke für die Einladung, hat Spaß gemacht.