Zwischen Performance & Menschlichkeit mit Tuba Vogel

Thomas Kohler:
Heutiger Gast, Tuba Vogel. Tuba, das freut mich, dass wir jetzt hier sitzen. Wir haben uns ja bei einem unserer Executive Dinner kennengelernt und sind dann nebeneinander gesessen, haben uns gut unterhalten und dann habe ich gedacht, ja, lass uns doch einmal einen Podcast machen.

Und du hast ja über zehn Jahre People-Culture-Erfahrung in Scale-Ups, hast skaliert, international, national und hast viel gesehen. Und mich würde einmal interessieren, wenn du jetzt auf diese Reise zurückblickst, was hat dich als Person am meisten geprägt und verbinde das gerne mit einer Intro zu dir.

Tuba Vogel:
Ja, ich freue mich riesig, hier sein zu können. Danke, Thomas. Und ja, kleine Intro zu mir.

Genau, die letzten zehn Jahre tatsächlich in Start- und Scale-Ups gewesen, davor klassische Mittelstand unterwegs gewesen und habe dann eben vor zehn Jahren dann gelernt, was es bedeutet, in einem Start-Up zu sein, was es bedeutet, eben nicht diese Hand zu haben, die dann sagt, hey, komm, ich zeige dir, wo es lang geht und es total schätzen und lieben gelernt. Es kann super spannend und super herausfordernd sein und meine Erfahrung, die mich am meisten geprägt hat, ist tatsächlich das allererste Start-Up, in dem ich war, ProGlove aus München. Da bin ich reingekommen, als wir zehn Menschen waren und noch keine Ahnung von nichts hatten.

Wir hatten weder Arbeitsverträge, noch irgendwelche Prozesse, noch irgendwie eine richtige Definition davon, was unsere Kultur oder Werte eben entsprechend sind. Das habe ich in drei Jahren auf 130 Menschen skaliert und das war wirklich Wahnsinn, dann rückblickend zu gucken. Mega, mega cool.

Das ist das, was ich mit aufgebaut habe. Das ist das, was jetzt eben entsprechend vor ein paar Jahren auch einen Exit hatte und sich richtig gelohnt hat, auch so aus den zwischenmenschlichen Beziehungen, die ich heute noch aus dem Team heraus habe. Also das ist das kleine Baby, das ich großgezogen habe tatsächlich.

Über die Jahre bin ich in unterschiedliche Start-Ups und Scale-Ups gegangen, in unterschiedlichen Größen, auch viel in der beratenden Figur in Form dessen, dass ich dann als VP oder Chief People Officer reingegangen bin, aber dann immer geguckt habe, was gibt es gerade aktuell eigentlich? Was läuft richtig gut? Was müssen wir auf die nächste Etappe bringen?

Wie können wir besser werden? Was müssen wir ändern, komplett streichen oder einfach Darlassungen besser machen? Jetzt werde ich tatsächlich Sneak Preview ab Juni bei einem wieder sehr, sehr jungen Start-Up einsteigen und da wieder komplett in den Neuaufbau gehen und komplett wieder die Ärmel hochkrempeln und was Neues aufbauen.

Ich bin total gespannt.

Thomas Kohler:
Ja, super. Was hat dich denn ursprünglich damals in den People-Bereich gezogen und ist es heute noch dasselbe, was dich damals so angetrieben hat und wie hat sich das auch verändert?

Tuba Vogel:
Ich glaube, wir haben uns sehr offen und ehrlich kennengelernt. Ich packe jetzt einfach mal komplett filterfrei raus. Ich habe ganz klassisch BWL studiert und hatte tatsächlich, als ich in das BWL-Studium gegangen bin, keine Ahnung, was ich eigentlich machen möchte.

Ich hatte einen richtig coolen Professor, der tatsächlich aus dem Personalbereich kam. Ich habe unter anderem Personal vertieft, aber auch Themen wie Supply Chain und Statistik, also komplette unterschiedliche Palette an Sachen, die man im BWL machen kann. Der Professor war einfach so cool, dass ich gedacht habe, irgendwie macht er mir das sehr schmackhaft, wie er an das Thema herantritt, wie viel Freude er reinbringt in die Themen wie Coaching und Training.

Dass ich einfach gedacht habe, komm, das ist jetzt ein Vertiefungsfach und dann hatte ich damals angefangen, Praktika- und Werkstudentenstellen zu machen, wo ich einfach gesehen habe, wie vielseitig das auch sein kann, dass es nicht nur eben Recruiting an sich ist, sondern eben auch strategisch wahnsinnig viel reinbringen kann. Ich war damals in einem riesigen Konzern tatsächlich und hatte aber tatsächlich ein total cooles Team, das mich da Sachen ausprobieren lassen hat zum Employer Vending und versucht hat, so ein bisschen innovativer zu sein und froh darüber war, dass dann eben die junge Studentin reinkam und mich dann einfach machen lassen hat, dass ich dann wirklich das Gefühl hatte, cool, es ist super schön, Ergebnisse zu sehen und machen zu dürfen. So kam ich dann rein, dass ich dann später in London an meinen Master, auch schließlich im Personal, gemacht habe und dann wirklich gemerkt habe, das ist das, worin ich sein möchte.

Thomas Kohler:
Und ist es jetzt immer noch so? Das klingt ja sehr stark, als würde dich damals so ein bisschen die Gestaltung interessiert haben von Themen und das auch viel neu für dich war. Wie ist es jetzt?

Tuba Vogel:
Schon tatsächlich noch so. Es kommt wirklich auf die Struktur an, in der man ist. Es gibt Start- und Scale-Ups, in denen hatte ich das Gefühl, dass dann die Gründer gesagt haben, mach du mal.

Ich habe wirklich keine Ahnung, wie es funktioniert. Du weißt es besser als ich. Dann war es natürlich immer fantastisch.

Dann gibt es aber auch, das ist typisch im People-Bereich, dass jeder eine Perspektive darauf hat. Viele auch gerne sagen, hey, das können wir eigentlich auch mit Links, das kann ja jeder machen. Dann ist immer so ein bisschen die Frage der Autonomie, wie es ist.

Je nachdem, in welcher Struktur ich bin und war, ist es tatsächlich in der Form schon so, dass ich merke, das ist der Bereich, für den ich eigentlich gemacht bin, weil ich super gerne mit Menschen zusammen bin und helfe. Und manchmal ist das natürlich auch genau das Herausfordernde daran. Aber doch, das ist eigentlich in der abgesteckten Variante schon immer noch das, wofür ich da bin.

Thomas Kohler:
Und wenn du jetzt so auf die People-Funktion schaust, sagen wir mal 2015 versus 2026, wie hat sich die Funktion verändert?

Tuba Vogel:
Wahnsinnig dolle. Es ist total spannend zu verfolgen, wie sehr, also auch in den letzten fünf, sechs Jahren nochmal mehr als davor. Also meine Wahrnehmung war 2015, dass es noch recht operativ war, dass es noch recht neu war in so einer Rolle wie Head of People und Culture zu sein.

Wir haben es damals noch in der Regel Head of HR genannt, also Human Resources statt People and Culture. Also Personen waren Ressourcen und heute sagen wir das gar nicht mehr. Damals war es noch innovativ, wenn man gesagt hat, hey, ich bezeichne die Abteilung jetzt mal um, um so ein bisschen zu zeigen, wie es vor zehn, elf Jahren überhaupt noch ausschaute.

Ich habe gemerkt, dass mit Corona 2020 auch ich mich weiterentwickelt habe und verstanden habe, Wahnsinn, ich kann meinen Job natürlich auch remote machen, wo man sich früher gedacht hat, nein, man muss eben die Person sein, die nahbar ist, die in den Gängen sichtbar ist, die die Person und den Raum spüren können, um auch wirklich schnell reagieren zu können. Ich verstehe mich nicht falsch, das hilft. Wenn man präsent ist, nimmt man Sachen anders wahr, als wenn man jetzt wie in dem Call einfach nur von hier bis da und gar nicht so die Bewegungen des Menschen warnen.

Nichtsdestotrotz haben wir alle da wahnsinnig viel gelernt und auch tatsächlich den Wandel zu, der Mensch ist nicht nur eine Ressource, sondern es geht auch wirklich darum, wie geht es dem Mensch dahinter. Also was können wir für Benefits geben, aber was können wir auch tun, damit es den Menschen gut geht im Sinne des Mental Health ist ein sehr, sehr großes Thema geworden. Für mich ehrlich gesagt mit 2020 und dem Corona Ausbruch, weil vorher war es einfach eher so, das ist nicht Arbeitgebersache und das ist dein Ding und mein Ding ist ein anderes.

Da merke ich tatsächlich wahnsinnig viel Wandel. Wir sind sehr innovativ geworden für ein paar Jahre dazwischen. Das wir auch gesagt haben, lasst uns mal gucken, was die Leute eigentlich wollen mit Remote Work oder was für Benefits es sonst gibt, dass die Leute den Purpose finden.

Ich muss sagen, wir gehen jetzt gerade wieder so ein bisschen zurück. Es ist wieder so ein Arbeitgebermarkt geworden. Viele Menschen sind auf der Suche.

Mehr denn je, als ich es jemals in meiner Karriere mitbekommen habe, ist man manchmal in einem Raum und hört eigentlich wie jede fünfte Person sagt, dass sie auf der Suche nach was Neuem sind, was schon verrückt ist und dem Arbeitgeber damit die Möglichkeit gibt, vielleicht noch mal ein paar Schritte zurück zu gehen und das zu machen, was sie machen möchten. Ich bekomme mit, dass viele dann doch noch mal einen Blick darauf haben, dass man dann doch vor Ort im Büro ist oder dass einfach auch eine Sache, die mir sehr prägnant aufgefallen ist. Purpose ist nicht das, was das Unternehmen geben muss und das muss ich auch unterschreiben, weil ich glaube, Purpose ist das, was für jeden wahnsinnig individuell ist und was ich nicht als Arbeitgeber, wenn ich jetzt zum Beispiel ein Schraubenhersteller bin, geben kann, weil es wird kein Mensch da sein, der sagt, dafür lebe ich.

Das heißt, man muss als Arbeitgeber, das haben wir verstanden, den Raum dafür schaffen, dass man den Purpose für sich ausnehmen kann und das darf auch was Privates sein. Das darf auch sein, dass ich mir damit schöne Reisen mache.

Thomas Kohler:
Das kann ja auch einfach nur ein Job sein, oder? Und das ist ja auch völlig okay und ich glaube, das war schon so, vor allem in der Start-up-Welt von 20, vielleicht 26, 27, 28, vielleicht auch bis zu Corona, war das schon sehr stark auf Purpose getrieben. Ich glaube, sehr stark vom Fundraising abhängig damals, weil sehr viel Fundraising gemacht wurde und da glaube ich, hat man das in einer gewissen Weise auch gebraucht, weil Umsatz und so weiter war nicht viel da.

Wenn man die nächste Fundingrunde nicht bekommt, dann scheiße. Damals war es auch noch einfacher wie jetzt. Du hast einmal erwähnt, als These, habe ich dich auch gefragt, was so für dich so eine These ist, die du vertrittst und was vielleicht nicht jeder so sieht oder auch schon mal so erwähnt hat, die meisten Unternehmen haben kein Hiring-Problem, sondern ein Performance-Problem.

Was meinst du damit konkret?

Tuba Vogel:
Also ich glaube, dass tatsächlich, wir denken immer, dass wir ein Hiring-Problem haben, weil wir nicht die richtigen Leute an Bord haben, weil wir vor allem in den Start-up-Scale-Ups dann merken, es ist alles nicht schnell genug, wie wir es brauchen. Ich glaube, in Wahrheit geht es viel mehr darum, dass wir intern nicht schaffen, die Leute auf die richtige Position zu setzen, die richtigen Skills rauszukitzeln, dass die Person wirklich so performen kann, wie sie kann. Wir sprechen heute viel von High-Performance und High-Performance heißt für mich nicht ausbrennen, es heißt für mich tatsächlich, auf eine nachhaltige Art und Weise resilient das machen können, wofür man eingestellt wurde, die Produktivität auf die Bahn bringen, ohne dabei auszubrennen und dabei eben entsprechend die Unterstützung, die man braucht.

Und ich glaube, dass Firmen es häufig nicht schaffen, zu definieren, was ist das, worauf wir hinarbeiten. Also wenn man jetzt irgendwie weiß, was ist die Mission, was ist die Vision, ist es fantastisch, aber das reicht nicht aus, das runterzubrechen auf die einzelnen Abteilungen, auf die einzelnen Rollen, so dass wir ganz häufig auch intern sehen und vor allem auf Seiten HR dann, wenn wir jetzt irgendwie Surveys gehen, das dann häufig kommt, ich weiß nicht, was der Purpose ist, ich weiß nicht, was meine Position zum Unternehmenserfolg beiträgt etc. Das ist das, wo ich merke, dass wir gar nicht enabled bekommen, was die Menschen eigentlich brauchen, um so performen zu können, wie sie eigentlich performen könnten und damit eben darunter leiden. Und es dann damit darauf schieben, hey wir haben ein Hiringproblem, weil was macht man, wenn man merkt, die Aufgabe wird nicht erledigt, zu sagen, ja gut, dann stellen wir noch mal jemanden weiteres ein, der das dann machen könnte und denkt sich, damit ist das Problem gelöst.

Thomas Kohler:
Und dann löst man eigentlich nicht das ursprüngliche Problem, sondern gibt immer wieder neue Leute in die Organisationen rein, die verbrennen dann an denselben Themen oder kommen nicht weiter, gehen vielleicht auch wieder, die müssen ja nicht mehr verbrannt sein, sondern vielleicht resignieren sie oder es passt einfach nicht und dann immer wieder das neue Spiel, anstatt einfach das Ursprungsproblem zu lösen. Hast du da auch schon mal klassische Beispiele, die du beobachtet hast, die du teilen kannst?

Ganz konkret zum Beispiel?

Tuba Vogel:
Ja, schon viel. Tatsächlich kann ich natürlich die Firmennamen nicht nennen, aber es ist halt tatsächlich so, dass man klassisch in Start- und Scale-Ups merkt, okay, wir wachsen gerade, wir haben aber nicht das Funding dahinter. Das heißt, dann holt man sich viele juniorige Menschen rein und sagt, das wird schon passen und dann merkt man, ups, nee, das passt noch nicht.

Unterwegs wird alles sehr, sehr schnell, aber die Person kann das gar nicht liefern, weil sie gar nicht die Skills haben, die eben dafür erforderlich wären. Dann stellt man noch eine weitere Person daneben, merkt dann, es passt weiter nicht und dann kommt das gleiche Spiel noch einmal und dann ist die dritte Person schon da und dann merkt man irgendwie zwei, drei Jahre später, setzt man Personen wie mich drüber und sagt, hey, fix this, weil es funktioniert irgendwie nicht und dann merke ich natürlich, es sind die falschen Personen, da kann ich noch so sehr versuchen, die zu enablen. So wie wir jetzt eigentlich die letzten Jahre geschlafen haben als Firma, kann ich die Personen gar nicht so skalieren, kann ich die gar nicht so enablen, dass sie dahin kommen, wo sie hinkommen müssen, als dass man sich dann eben auf Augenhöhe begegnet und sagt, lass uns da menschlich mal schauen, wie wir da einen Weg auseinander finden und es halt irgendwie anders machen. Das sieht man tatsächlich sehr häufig.

Thomas Kohler:
Ja, ich habe auch noch ein klassisches Beispiel zu dem Thema, Gründerteams oder Gründerinnen auch, die jetzt zum Beispiel eine Firma starten und dann aber ein Sales Problem haben oder sagen wir so, bottleneck ist im Sales, bräuchten mehr Aufträge, mehr Umsatz, mehr Wachstum, vielleicht ist das Produkt noch nicht ganz ready, aber vielleicht hat man auch einfach nicht verstanden, wie Vertrieb funktioniert für den Markt, hat die Product Market oder Message Market noch nicht erreicht und dann stand das als größtes Problem der Firma gerade zu sehen und zu sagen, CEO attention, the time is now, ich löse das jetzt, einen Werkstudenten draufzusetzen, das ist ein bisschen ähnlich wie das, was du gesagt hast, oder einfach das Problem nicht zu meinem machen, weil ich finde ja was anderes cool und mache dann meine schnell erledigbaren, unnötigen Tasks, die aber nicht das Gesamtproblem lösen, sondern versuche das irgendwie zu katalysieren, indem ich einfach sage, ja da heire ich jemanden, mache dort richtig Druck, brenne die aus, weil die müssen das jetzt lösen und das sehe ich ganz oft, vor allem bei den Firmen, die dann scheitern und ich glaube, das kann man machen, aber dann muss man richtig gut im Hiring sein und dann muss man glaube ich sich die Gedanken machen, was sind denn Attribute, zum Beispiel Firmen, die ein ähnliches Produkt schon mal verkauft haben, in einem ähnlichen Markt und welche Seller gibt es dort, die zu hiren ist aber dann oft vielleicht der einfache Weg, vielleicht ist das aber auch nicht das Richtige, weil die haben ja schon einen Product Market Fit, die haben ja schon die Sales Methodologies, die genau für diesen Use Case funktionieren und die dann zu hiren ist oft so die Lösung, was vielleicht auch nicht wirklich funktioniert, weil dann wieder das Produkt noch nicht ready ist oder das Support System noch nicht ready ist, dann ist wieder die Frage, was sonst sind vielleicht Lösungen und ich glaube Seniority ist dort oft nicht mal wirklich die Lösung oder die Vorerfahrung, die Relevante, die kommt vielleicht später, kurz danach, aber oft ist es einfach wichtig, glaube ich, sich selbst voll reinzuhängen und sich vielleicht noch mal Leute drumherum zu suchen als Peers, die das schon gelöst haben und dann einfach selber Schritt für Schritt zu iterieren und das Problem an der Wurzel zu lösen, was richtig painful sein kann und dann kann man wieder eine Organisation drumherum bauen und hochskalieren.

Das finde ich ein klassisches Problem, was ich regelmäßig sehe, was zu dem passt, was du sagst und wo ich dir voll zustimmen würde, dass diese Firmen kein Hiring Problem haben, die sitzen dann vielleicht bei mir auch manchmal im Call und sagen, ja ich brauche die richtigen Seller und dann merke ich aber, wenn ich ein bisschen in die Discovery reingehe, ihr habt ja noch gar keinen Product Market Fit und ihr möchtet das jetzt eigentlich nur wegschieben und dann ist es auch für mich immer kritisch zu sagen, ich weiß nicht, ob wir überhaupt Leute dafür attracten wollen, weil ich sehe schwarz, dass die das einfach nur ausbrennen. Ich habe auch in mehreren Firmen reinschauen dürfen, jetzt nicht über PeopleWise, sondern einfach nur so entweder privat oder über Kollegen oder über Peergroups, wo oft das das Problem war und die es aber nicht so als Problem gesehen haben und die sind danach echt gescheitert.

Tuba Vogel:
Absolut und es gibt auch noch die Etappe danach, dass wenn man dann eben entsprechend das wirklich schafft, in dem Moment so reinzugehen und das Problem zu lösen, gleichzeitig dann, wenn man so groß ist, auch dann zu wissen, wann man loslassen muss, weil das ist auch dann entsprechend zu verstehen, wann muss ich meinem Team, das dann eben entsprechend Senior genug ist, reinzukommen, auch die Autonomie geben, dass die dann die Probleme auch selbst lösen. Wann muss ich auch verstehen, dass ich dann als Founding-Team-Bottleneck werden kann, wenn ich das Gefühl habe, ich muss bei jeder Entscheidungsfindung mit drin sein, ist dann so die nächste Etappe davon aus.

Thomas Kohler:
Und kannst du das aus einer People-Sicht anstoßen oder denkst du, muss das von den Foundern kommen?

Tuba Vogel:
Das stößt man von der People-Perspektive schon eigentlich klassisch an, weil die Founder da eigentlich diesen Spiegel brauchen, der dann eben entsprechend, wenn man diese Vertrauensbasis hat, kommt es in der Regel eigentlich von der People-Funktion oder von der People-Person, die dann den Foundern eben auf Augenlevel begegnen kann und sagen kann, hey, das ist meine Beobachtung und das nehme ich daraus mit, weil und besser könnte es sein, wenn, braucht man natürlich auch ein paar Daten, Fakten, um das dann auch zu untermauern, aber meine Wahrnehmung ist, dass das auf jeden Fall von der People-Funktion kommen muss, es sei denn, die Founder sind eben so reflektiert, dass sie untereinander sich auch so austauschen und merken, ich merke, dass ich einen Schritt zurückgehen muss, aber weiß noch nicht wie, das gibt es auch schon mal.

Thomas Kohler:
Ja, jetzt einen weiteren Punkt zu deiner These. Wo siehst du eigentlich den Moment im Wachstum, in dem Hiring nicht mehr als Beschleuniger funktioniert, sondern eher so als Bottleneck, Bremsklotz? Hast du sowas auch schon mal gesehen, dass wenn man zu viel hirt, dass man dann eigentlich zu langsam wird oder so übersättigt ist schon als Organisation und dann muss man wieder schlank werden?

Tuba Vogel:
Ja, also ich glaube, wir haben 2022, 2023 gelernt, dass Hyperscaling nicht die Lösung ist, dass man eigentlich eher auf schlankere Strukturen setzen sollte und wir merken es jetzt auch vor allem mit KI. Es macht viel, viel mehr Sinn, in einer schlankeren Struktur zu sein und das, was automatisiert werden kann, zu automatisieren und ja, man merkt es. Ich habe es auch selbst aus meinen Positionen heraus gemerkt, dass ich mit kleineren Teams, das ist ja auch vollkommen natürlich, wenn man sich das auch im privaten Bereich anschaut, man spricht mit einer kleineren Gruppe.

Die Themen lösen sich schneller, weil man den schnelleren Draht eben zu einer Handvoll Menschen haben kann, als wenn man 20 Personen dann vor sich sitzen hat. Alle eine Perspektive haben, die toll sein kann, aber das Alignment mit sich bringen kann. Deswegen bin ich davon überzeugt, dass es dann einen Wendepunkt gibt.

Ich kann Ihnen nicht genau sagen, was die Anzahl Personen dahinter ist, weil es absolut davon abhängt, was ist das Produkt, was ist die Aufgabe, was ist die Abteilung dahinter, aber ich bin davon überzeugt, dass wir als Start- und Scale-ups, weil wir aus dieser Lösung herauskommen, ich muss die Leute haben, um dieses Problem zu lösen, schnell dahin kommen, dass wir dann irgendwann ein paar Jahre später vielleicht dann zu groß aufgepustet sind und nicht merken, dass das auch noch zu einem Bottleneck wird und das Hiring nicht mehr die Lösung ist.

Thomas Kohler:
Ich habe das oft gesehen zum Beispiel, wenn Firmen Geld bekommen und dann von 50 auf 100 wachsen, dass sich viel ändern muss oder sich viel ändert, weil oft die Organisation vielleicht gewachsen ist bis zu einer Organisationsgröße von 50 Mitarbeitern. Wir selber sind jetzt auch zum Beispiel 50 und ich habe schon gemerkt, dass sich so von 25 auf 50 extrem viel getan hat und wir aber jetzt schon vorsorglich die Ebenen einziehen und die Infrastruktur einziehen, dass man dann eigentlich weiter hochskalieren kann und bis jetzt haben wir das eher so ein bisschen überbrückt durch Intensität, glaube ich, für viele auch und das möchte ich jetzt gerade lösen.

Aber viele Firmen, glaube ich, haben auch nicht die Zeit, wie ich, weil wir sind ja eingefinanziert, gebootstrappt und haben eigentlich eine recht simple Organisation, weil wir ja nur Recruiter haben und das ist, glaube ich, einfacher als wir jetzt zum Beispiel in einer Produktorganisation. Aber dann, wenn man zum Beispiel so die Organisation verdoppelt von so einer 50 auf 100 Größe, dann, glaube ich, ist so eine volle Organisation mal erreicht und da braucht es dann diese Ebenen, andere Kommunikationswege und parallel muss geheiert werden mit Menschen, die vielleicht vorher noch nicht wirklich geheiert haben, die auch nicht so wirklich abgestimmt sind und ich glaube, die Organisationen, die vorher eine gute Basis an Kultur hatten, die tun sich da leichter, weil so diese unausgesprochenen, intuitiven Entscheidungen, die werden einfach getroffen und die passen. Wobei, wenn das nicht vorhanden ist, dann bricht es und dann wird nochmal konsolidiert, die Leute rausgenommen und dann wird nachgebessert.

Selber, wenn man so von 120 auf 250 geht, das finde ich auch nochmal sehr, sehr spannend und natürlich dann so von 500 auf 1000 Mitarbeiter oder mehr, da sind, glaube ich, schon idealerweise Systeme vorhanden, eine Kultur gesättigt, kann sich natürlich auch immer wieder verändern, aber da gibt es dann einfach diese Wachstumsschmerzen. Nicht genügend Kapazitäten, nicht genügend Abstimmung, man trifft aber trotzdem Entscheidungen, dann gibt es wieder irgendwo ein Shift, das hat aber Implikationen für jemanden, das die Person vielleicht gar nicht kennt und da muss man halt ständig neu adjustieren.

Tuba Vogel:
Genau, du sagst auch was ganz Wichtiges mit dem Beispiel von 25 Personen, ist es ja auch eine Frage der Identifizierung. Man identifiziert sich mit der Firma einfach ganz, ganz anders, wenn man 25 Menschen ist versus, wenn man weiter wächst, wirst du auch hören, dass die Menschen sich ganz, ganz anders mit der Firma identifizieren und das ist dann auch ein großer Impact auf die Kultur.

Thomas Kohler:
Du hast noch mal erzählt, dass ein Herzensthema von dir so Performancekultur versus Wohlfühlkultur auch ist. Ich sage jetzt mal, Performancekultur klingt vielleicht nach Druck und Wohlfühlkultur klingt vielleicht nach so Schonraum. Wo positionierst du dich beziehungsweise fühlst du dich wohler und warum kann man die Begriffe vielleicht nicht eins zu eins so gegeneinander stellen oder wie müsste man das einordnen?

Tuba Vogel:
Also ich würde sagen, ich bin irgendwo in der goldenen Mitte davon, weil ich glaube, dass man alles braucht, um performen zu können. Ich glaube aber, dass der Druck nicht Performance bedeutet. Also ich glaube, dass man beides vereinen kann.

Man kann eine mega coole Kultur haben, man kann tolle Benefits haben und trotzdem eine absolute Performancekultur haben. Performance bedeutet nicht, dass man geknibbelt wird, aber die Transparenz hat. Was muss ich erreichen?

Wo muss ich hin? Wo stehe ich aktuell? Was sind meine Ziele und was ist der Impact auf die Vision und Mission und unsere Ziele?

Und ich glaube, um das klar zu machen, ist es viel, viel wichtiger, eben zu kommunizieren, zu sagen, hier stehen wir aktuell und das sind unsere Herausforderungen und das könntest du tun, um diese Herausforderungen zu lösen. Wenn ich aber als Lösung sehe, es funktioniert nicht, dann packe ich noch einen Benefit drauf. Dann gebe ich eine Urban Sports Club-Mitgliedschaft, dann gebe ich ein BVG-Ticket dazu oder andere Sachen.

Da habe ich das Gefühl, dass man versucht, Dinge als Pflaster oben drauf zu setzen, ohne dem eigentlichen Problem auf die Ursache zu gehen. Und ich glaube, dass das wahnsinnig wichtig ist, sich da irgendwo in der Mitte zu treffen. Dass die Hygiene-Faktoren absolut stimmen müssen, wissen wir heute.

Das müssen wir überhaupt nicht in Frage stellen.

Thomas Kohler:
Was sind so für dich die Hygiene-Faktoren aus deiner Sicht?

Tuba Vogel:
Also klassisch Gehalt, dass wir marktüblich zahlen, dass man da nicht das Gefühl hat, dass man irgendwie unterm Wert verkauft wird. Dass man ein cooles Office hat, in dem man sich jetzt nicht irgendwie Gedanken machen muss, in welchem Raum kann ich denn jetzt telefonieren oder meine Meetings halten. Dass man Dinge, über die man gar nicht sprechen muss, aber halt eben, dass man nicht für seinen Kaffee oder Tee zahlen muss, dass da genug Wasser ist.

Dass, wenn ich irgendwie meinen Snack brauche, dass das da ist. Das ist halt eben entsprechend nicht eine Wohlfühlkultur, sondern einfach so ein paar Elemente, bei denen ich denke, es gehört halt mit dazu, als Arbeitgeber großzügig zu sein. Auch wenn wenig Geld da ist, kann man das gut lösen.

Und alles Weitere ist dann so ein bisschen die Frage des Fundings, ob ich jetzt wirklich sagen kann, ich kann all diese Benefits für Health und so weiter mit rausgeben oder Transport-Benefits und so weiter. Wenn nicht, ist es halt auch eine Frage dessen, was ich sonst machen kann. Die gehören zu den Hygiene-Faktoren, finde ich.

Thomas Kohler:
Vielleicht auch noch Respekt und ich glaube auch der Umgang miteinander. Ich glaube, das ist auch ein Punkt, was oft nicht ausgesprochen wird, aber wo vielleicht niemand darüber redet, aber man eigentlich sofort eine No-Go-Entscheidung für sich quasi ableitet, wenn das nicht passt, finde ich. Das ist, glaube ich, auch wichtig.

Tuba Vogel:
Feedback, dass man sich offen miteinander rechnet.

Thomas Kohler:
Feedback, ja, auf alle Fälle. Das ist, glaube ich, auch etwas, was ich oft gesehen habe, vor allem gegenüber Führungskraft, dass man sich auch ein bisschen einordnen kann, wo stehe ich eigentlich? Geht das in die richtige Richtung? Ja, nein?

Tuba Vogel:
Genau. Absolut, das vergisst man.

Thomas Kohler:
Wenn sich jetzt nochmal die Hörer und Hörenden sich eine Sache merken sollen aus deiner Sicht, was für eine Message würdest du gerne mitgeben?

Tuba Vogel:
Sehr gute Frage. Tatsächlich in Richtung Kultur würde ich sagen, schauen, dass man eine schöne, transparente Kultur hat. Bedeutet, dass man wirklich eine Kultur hat, in der man sich auf Augenhöhe begegnen kann und entsprechend auch das Feedback geben kann, ohne Sorge vor Konsequenzen zu haben.

Dass das der Schlüssel dafür ist, tatsächlich in Richtung Performance-Kultur zu arbeiten, in der man gut unterstützt wird und enabled wird. Also nochmal, Performance-Kultur ist nicht Angst haben. Es ist halt resilient, tatsächlich produktiv sein zu können.

Und da tatsächlich Transparenz war bisher immer so der Schlüssel für mich.

Thomas Kohler:
Cool, danke. Das war’s auch schon. Und danke für deine Zeit.

Tuba Vogel:
Danke dir auch.