HR & digitalisation in the Berlin public sector with Marko Müller

Thomas Kohler:
Heutiger Gast, Marko Müller.

Wenn wir noch mal auf eine andere Ebene gehen, in welchem Transformationsschritt befindet sich denn gerade der öffentliche Sektor generell in Berlin aus deiner Perspektive? Was wird denn da so passieren und was sollte denn aus deiner Sicht auch passieren?

Marko Müller:
Also ich sage mal so, wir sind mitten in dem Thema Digitalisierung. Egal wo man hinschaut, das betrifft alle, wenn ich jetzt in die Berliner Landschaft so reinschaue, wir sind natürlich auch eng vernetzt im HR-Bereich mit den anderen Landesunternehmen, sprich hier mit den Wasserbetrieben oder mit der BSR zum Beispiel. Und wir haben relativ die gleichen Themen. Deshalb ist dieser enge Austausch, diese Vernetzung extrem wertvoll für alle Beteiligten. Zum Beispiel auch die BSR, die sind gerade mitten dabei, das ist die Stadtreinigung sozusagen von Berlin hier, die sind auch gerade dabei, ein neues Recruiting-Tool einzuführen und starten da jetzt auch und wir sind schon gerade aktuell live in der Implementierung. Also sofern das ist letztendlich ist das alles Digitalisierung, Digitalisierung egal auf welchem Stand man selber hat ist. Die einen sind da bei der einen schon ein Ticken weiter, die anderen eben halt auf der anderen. Und das ist ein riesen Baustellwert, auch alles, weil wir eben halt relativ prozesslastig und bürokratisch sind, gerade insbesondere in den öffentlich-rechtlichen Konstrukten, mit vielen Regelwerken und so weiter.

Und gerade da geht es ja darum, diese Regelwerke in kluge, smarte, digitale Lösungen zu denken. Also nicht, sage ich mal, den alten Papierantrag eben halt umzusetzen, was teilweise auch in der Vergangenheit passiert ist, was natürlich gar keinen Sinn macht. Es muss natürlich dahinter ein digitalen klugen Prozess und auch dieses Verständnis, das heißt die Arbeitsweisen ändern sich komplett immer halt auch für alle Leute in den Firmen.

Thomas Kohler:
Marko leitet die technische HR Operations Seite von der BVG und stellt sicher, dass die technische Infrastruktur aufrechterhalten bleibt, dass sie sich regelmäßig weiterentwickelt und dort ist auch Payroll, die ganze Kantine und alles mit dabei. Und wir haben über die Zukunft von Berlin, über die derzeitigen Challenges im öffentlichen Sektor und die Prioritäten gesprochen, vor allem in Bezug auf HR in Berlin. Und das ist, glaube ich, eine sehr interessante Episode, mal von einer anderen Perspektive, weil ich ja sonst immer private Unternehmen habe und jetzt mal mit öffentlichen Entities auch spreche, weil es uns alle betrifft.

Marko Müller:
Dann starte ich mal kurz was zu mir sozusagen. Ich bin jetzt hier bei der BVG seit vier Jahren, Marko, und verantworte dort das Shared Service Center. Wir nennen das hier bei der BVG HR Service Center und das inkludiert das ganze Thema HR IT, das ganze Thema Personalmanagement, also Payroll und Verträge schreiben und so weiter und Personalservice, also unsere erste Anlaufstation für unsere Leute, die dort hingehen und Fragen haben für Bescheinigungen oder wegen Endgeld und so weiter. Dort ist auch enthalten unsere noch analoge Akte, die nochmal digital werden wird Und wir sind ja öffentlich-rechtlich, insofern ein ganz soziales Unternehmen und ein nachhaltiges Unternehmen. Auch noch dazu haben wir natürlich die Kantine in-house, das heißt, da hängen auch noch mal die ganzen Kantinen bei uns im HR Service. Das wäre jetzt kurz zu mir und was ich da für eine Rolle habe in der BVG.

Thomas Kohler:
Genau und was hast du denn vorher gemacht, weil ich glaube das ist auch wichtig für den Kontext, dass du sehr viel Einblick und Erfahrung gesammelt hast von wirklich großen Strukturen, Firmen, was auch wichtig ist, glaube ich, als Kontext für die Zuhörer.

Marko Müller:
Ja, absolut. Ich bin ein richtiges HR-Kind sozusagen, immer in der HR gewesen, habe irgendwann mal angefangen sogar in der Personalabrechnung. Das war seinerzeit bei Campina gewesen und dort habe ich ganz am Anfang gleich, es war eigentlich damals hier in Berlin, hieß das Meierei Zentrale, die MZ und die wurde aufgekauft von der Campina. Da war meine erste Rolle sozusagen gewesen bei dem Projekt, also Transformation vom einen SAP-System ins andere SAP-System, die Datenmigration. Das war super gewesen. Und dann wurde auch die Zentrale geschlossen in Berlin-Neukölln. Und dann ging es für mich nahtlos zu Bombardier. Schienenfahrzeughersteller heißt heute mittlerweile Alstom.

Und da war ich dann erst auch in der Abrechnung gewesen, dann ganz klassisch Referent gemacht, dann Compensation Benefits, war dann zuständig gewesen auch für die Divisionspersonalabteilung, dort für den Teil, sag ich mal, das wo das ganze Thema stattfindet an Zahlen, Daten, Fakten, sprich Budgetplanung und das ganze Thema auch Reporting für eine Division von 12.000 Leuten. Seinerzeit, 2005 oder so muss es gewesen sein, da haben wir dann bei Bombardier dieses neue Modell von Dave Ulrich eingeführt Und ich bin dann nach Brüssel gegangen und habe dort das shared service center für Bombardier mit aufgebaut. Und damals war ich zuständig gewesen für den deutschsprachigen Raum, die klassische Dachregion. Und dann haben wir dort die Administration aus den alten Personalabteilungen, so wie man sie noch kennt mit einem Personalleiter und so weiter, rausgezogen, haben angefangen, sagen wir mal, mit den AT-Mitarbeitern, dann ging es weiter zu den White-Collars und dann die Blue-Collar und die ganze Admin-Sozial rübergezogen, Standort für Standort, das waren damals neun Standorte in Deutschland gewesen, zwei Standorte damals in der Schweiz und ein Standort in Österreich. So und dann bin ich rüber gegangen, denn als HR Business Partner in das Werk nach Bautzen, dort die Transformation weiter voranzuschreiten sozusagen. Also den Umbau von einer alten Personalleiter, also Personal, so wie es damals aufgebaut wurde, der Klasse mit der Abrechnung drin und so weiter, das eben halt wohl umzubauen in eine HR Business Partner Struktur. Das habe ich dann dort gemacht, fünf, sechs Jahre und dann bin ich ab in die Pharmaindustrie gegangen, zum März gegangen und war da nochmal sieben Jahre gewesen. Und da eben halt als HR Business Partner am Anfang für die Werke zuständig und dann nachher in der Zentrale auch noch die Zentralfunktionen für HR mitgemacht.

Thomas Kohler:
Du bist ja ordentlich rumgekommen, Marko. Also das ist richtig bemerkenswert, weil ich glaube, es gibt ganz wenig Personen, die eben in diesen komplexen, großen Skalierungen wirklich so intensiv auch Erfahrung gesammelt hast und dann bei der BVG bist du ja reingekommen und hattest ein sehr kritisches Projekt erstmal zu betreuen und ich glaube bei der BVG ist es ja auch so, steht ja auch vor einer großen Transformation mittendrin. Grob seid ihr glaube ich 16.000 Leute circa oder? Und es ergibt sich jetzt einiges, also da tut sich einiges an Modernisierung. Vielleicht kannst du uns da ein bisschen was erzählen, warum du da dort hingekommen bist und was so deine Prioritäten sind?

Marko Müller:
Ja, es sind, ich bin damals, das hat sich gut gefügt sozusagen, denn hier sind wir ja mit der BVG öffentlich-rechtlich und da ist man immer ein bisschen hinterher sozusagen, muss man ja fairerweise sagen. Und die Aufgabe war es dann natürlich, dass wir dann so zum Januar 2021 wollten wir auch die HR Business Partner, also das drei Säulen Modell nach Dave Urich einführen und haben das auch gemacht und ich bin da seinerzeit im Juli 2020 dazu gekommen, ganz klar schon mit der Rolle, alles klar Marko, wir brauchen hier Kulturwandel einerseits, damit wir scheinen nach außen, der ganz sexy ist, dass wir das auch innen haben, innerhalb der BVG und ganz klein halt auch das Thema, wir brauchen jetzt hier ein Shared Service Center auf und um und das inklusive Digitalisierung, Digitalisierung, Digitalisierung. Mit der Logik habe ich im Juli 2020 gestartet. Wir hatten dann zum Januar 2021, wie gesagt, das neue Modell mit den HR Business Partnern, das hochgezogen und gleichzeitig haben wir dann im April 2021 ServiceNow, ServiceNow denn eingeführt als Ticket Tool, so dass wir überhaupt erstmal eine Möglichkeit, eine Plattform haben, sag ich mal in dem neuen Modell auch wirklich unsere transparent die ganzen Themen durchzuschleusen bei uns in der BVG in HR.

Thomas Kohler:
Welche Anfragen kommen denn da so rein, wenn man jetzt so ein Ticketsystem denkt?

Marko Müller:
Von A bis Z irgendwelche Bescheinigungen, simple Nachfragen, Vertragsverlängerung, also wirklich alles mögliche logischerweise läuft über so ein Ticket-Tool und dann haben wir uns viel wichtiger noch weitere Gedanken gemacht, was heißt das jetzt? Wir brauchen ein vernünftiges HCM. Unser aktuelles HCM ist on Prem, ist von Pipisoft, 20 Jahre alt und was machen wir weiter? Wir wollen ein neues, modernes HCM haben und haben uns dann überlegt, okay, alles klar, lass uns das mal vorbereiten. Also eine kluge Voranalyse machen, Was wollen wir zusammen mit den Vorständen, zusammen mit den Main Stakeholdern? Und da wird es dann wirklich interessant. Und das war dann… Jetzt haben wir 24, 23, 20… 2022. Und da wollten wir von September bis Dezember eine richtige schöne Voranalyse machen, haben uns auch begleiten lassen, beraten lassen und haben gesagt, okay, jetzt gucken wir doch mal, was braucht die BVG, was wollen auch die Führungshefte, die Mainstakeholder, was wir ja verändern müssen in der BVG, eine moderne HR anbieten zu können und auch für die Zukunft gewappnet zu sein. Und dann war ganz klar, da haben wir eine Voranalyse gemacht Und mittendrin, jetzt kommt eigentlich schon eine wirklich witzige Geschichte, mittendrin hatten wir, also wir hatten Grundsätzliche, wir machen HCM, Payroll machen wir ganz klar ganz am Ende.

Thomas Kohler:
In case you like my show, please subscribe, I would really appreciate it.

Marko Müller:
Und dann kam es, wie es immer so im Leben ist, man plant etwas und dann kommt was dazwischen. Und das war genauso bei uns gewesen. Das war dann im Oktober, gab es die ersten Anrufe nach dem Motto Achtung, Achtung liebe Leute, euer PAYSY-System, das war PAYSY seinerzeit, der Anbieter hat gesagt, wir werden es nicht mehr weiter supporten, das läuft aus und ihr habt jetzt genau ein Jahr Zeit, es eben halt neue On-Prem-Lösungen zu kaufen, ein anderes, was auch immer. Hauptsache diese Variante gibt es nicht mehr. Das kam mit einem Brief, das war sogar der 1. November gewesen, 2022, mit der klaren Botschaft, es ist over, wir werden euch nicht weiter supporten. Noch 12 Monate habt ihr Zeit, dann war es das.

Ich hatte im ersten Moment, alles kein Problem, mit Geld kann man dann letztendlich irgendwie dort noch ein bisschen Zeit sicher kaufen, Dass wir ausreichend Zeit haben, dass wir im Nachgang sozusagen die P-Roll zum Schluss machen. Weil das Herz, also dass unsere Leute Geld bekommen sollten, das ist uns wichtig. Da sollte man nie etwas ändern, wenn es nicht unbedingt sein muss oder immer mit ganz ganz viel Vorlaufzeit und so weiter. Ja, aber April, April, das war nichts, war wirklich ernst, kein Support mehr und wir mussten in Windeseile dann, in Windeseile, denn im November sofort mit Unterstützung vom Vorschluss, okay, das ist wirklich dringend, ganz, ganz urgent. Wir brauchen jetzt ein neues, ein neues Pivot System und dann natürlich auch mit der Notiz, wenn wir jetzt schon Pivot anfassen, dann natürlich auch in der Cloud. Dann haben wir gesagt, okay, alles klar, Projektvolumen, Projektteam abgesteckt, sofort auch mit den Vorständen besprochen, ganz ganz wichtig, High Priority. Das war genau in der Phase gewesen, eigentlich in der Voranalysephase von unserem HCM. Die haben wir dann zwar auch durchgeführt mit der klaren Botschaft eigentlich, okay wir wollen ein HCM Cloud System durcherweise haben, Aber das ist okay, wir müssen erstmal pausieren.

Wir pausieren jetzt komplett für ein Jahr, erstmal die P-Roll in den Griff zu bekommen. Und dann ging es los. Dann ging es wirklich im Januar, Projektteam ruhig gestartet, aufgesetzt und haben es innerhalb, das war ein Riesenkraftakt gewesen, wir kommen aus einem 25 Jahre alten P-Roll System, was wir ganz liebevoll und ganz in ganz feiner Arbeit haben die Entwickler im Hintergrund ganz fein sozusagen verknüppert, also unser altes HCM, also Pipisoft und Paysy ganz ganz süß verknüppert miteinander, dass wir also, dass die Abrechner bei uns selber gar nicht mehr gesehen haben, in welches System gehen die gerade die Daten ein. Das heißt, Frontend war für uns gewesen, also für die Abrechner, das war eigentlich Pipisoft gewesen, dahinter steckten aber eben halt ganz, ganz diffizil verdraht und verlötet, also in einer zauberhaften Arbeit sozusagen von Entwicklern und Programmieren das alles gemacht, aber eben halt so verkastet meist, dass eben halt einfach ein modernes ecosystem einfach nicht mehr standhält. Das muss geschnitten werden, sozusagen hart geschnitten werden. Immer fragt Thomas, wenn er das nicht sieht.

Thomas Kohler:
Ja, auf alle Fälle. Was mich interessieren würde, wie wird denn sowas intern aufgenommen, weil das ist ja ein bisschen wie die Pistole auf die Brust halten, oder? Wie geht man denn da mit so einer Veranstaltung? 16.000 Leute, die müssen bezahlt werden.

Marko Müller:
Ja, absolut. Wir sind dann auch ruhig zum PaysyAdvance, zur ADP sozusagen gekommen und die konnten uns auch unterstützen. Wir haben uns, weil sie wussten, in was für einer schwierigen Situation wir waren, haben die uns auch wirklich, nachdem wir uns dann entschieden haben, okay wir gehen zur ADP in die Cloud dort, bei denen nehmen das Modul Pays the Advance, haben die uns auch wirklich sehr gut begleitet und sehr gut unterstützt. Und durch diese, sagen wir mal, gute Zusammenarbeit war es dann überhaupt möglich gewesen, das hinzubekommen, dass wir eben halt dort das Projekt wirklich erfolgreich on budget, on time wirklich auch abliefern konnten. Das waren wirklich… Also da musste die gesamte HIT, hatte da auch die ganze Abrechnungstruppen, also es waren wirklich hartige, hartige Zeiten noch gewesen in dem Projektteam, das wirklich hinzubekommen, mit den Tests hinzubekommen, ok funktioniert es jetzt wirklich und so weiter. Es waren wirklich also anstrengende zehn Monate, aber das Schöne war nachher am Ende. Am Ende war alles gut.

Marko Müller:
Wir überweisen immer das Geld an unsere Leute. Am Mitte des Monats, sprich spätestens 15. Ist das Geld immer drauf und mit der Oktober-Abrechnung kam das Geld dann sozusagen aus der Cloud und das Schöne war, die Server liegen in Paris und seitdem kommt sozusagen unser Geld aus der Stadt der Liebe, kommt das Geld jetzt rüber.

Thomas Kohler:
Passend zum Herzen, passt zum Logo.

Marko Müller:
Also wirklich, war ganz charmant gewesen, Hatten dann auch eine gute Party gemacht, sagen wir mal, für alle, die da im Projekt teilgenommen haben. Das war wirklich ein Meilenstein und wirklich auch toll, dass das so funktioniert hat. Wirklich, nein.

Thomas Kohler:
Und Marko, wie gehst du denn da vor, wenn du jetzt so eine Drucksituation hast und so einen großen Apparat im Hintergrund, wo es wahrscheinlich sehr viel interne Überzeugungsarbeit, Alignment-Arbeit benötigt, damit man schnell ein Projektteam hochzieht, das dann abgestimmt in eine Richtung arbeitet. Was muss man denn da alles berücksichtigen? Wie kann man sich das vorstellen?

Marko Müller:
Also das Gute war, also der Hauptpunkt jetzt bei dem konkreten Projekt, jetzt Abrechnung, war einfach die Dringlichkeit. Also im Sinne von Zeit, Dringlichkeit und die Wichtigkeit. Denn alle möchten ihr Entgelt haben. Und wenn das nicht funktioniert, ist es eine Revolte im Unternehmen. Insofern diese Kernthesen, also wir müssen jetzt schnell machen, plus im halt, das ist ein verdammt wichtiges Thema, wenn die Endgeldabrechnung nicht funktioniert, steht kein Stein mehr auf dem anderen Ende, egal welcher Firma. Insofern waren die Argumente sehr einfach rüber zu bringen und sehr klar und auch sofort verständlich für alle Beteiligten, dass das ein ganz ganz wichtiges Projekt ist. Und mit den beiden Argumenten eben halt auch so klar und knackig für alle Beteiligten, inklusive der Arbeitnehmervertretung, die wir da voll mit eingebunden haben, die ganz massiv eben halt auch in vielen vielen Projektteams, Regeltermine, Meetings eben halt dabei waren, haben wir so voll und ganz auch mit unterstützt logischerweise. Und klar, du brauchst natürlich eine Projektstruktur, du brauchst komplett wirklich Regelmeetings mit allen Stakeholdern, die abzuholen.

Du brauchst Dailies, also in dem engen Projektteam möglicherweise, aber das ist ja wirklich, wo es dann in die heiße Phase ging, waren dann wirklich mit Tagesmeetings und so weiter, dann gab es die großen Meetings, die wir immer Freitags hatten. Wir hatten das immer umgetauft, spaßhafterweise in dem schönsten Termin der Woche. Das war der Freitagstermin immer 13 Uhr. Das war der schönste Termin in der Woche. Und so war es dann auch Wochen nachher. Manchmal war es natürlich unheimlich anstrengend und schwierig, aber das ist wunderbar. Diesen Termin haben wir sogar beibehalten, jetzt wieder das neue Projekt, jetzt HCM Ablösung sozusagen, also weg von unserem PeopleSoft System, was wir On-Prem haben, hin zu einer Cloud-Lösung. Da sind wir gerade mitten dabei und dieses Meeting am Freitag haben wir beibehalten dafür. Wo es jetzt im Heim mit neuen Systemen geht.

Thomas Kohler:
Und was hat das jetzt noch generell in deinem Scope, was ist da im nachhinein noch zu tun weil so eine Payroll-Systemumstellung das hat ja sicher Implikationen, oder?

Marko Müller:
Absolut, was wir jetzt auch gemacht haben was jetzt auch gemacht haben dass wir jetzt die chance genutzt haben unsere eigene HR IT umzustellen die in der Vergangenheit noch so klassisch in Entwicklerrollen waren und operatives Geschäft, so waren die aufgestellt. Jetzt sind wir gerade dabei und haben den Drive jetzt genutzt, sag ich mal, aus der Abrechnung heraus, das umzustellen in den Product Owner und Process Owner Logik sozusagen, dass wir es wirklich nach Produkten zugeordnet haben, also nach Tools sozusagen zugeordnet haben und da entwickeln wir jetzt auch die Leute hin, also weg von dieser Entwicklungslogik, wo du selber eben halt programmierst und machst und tust und so weiter und eben halt selber codest und immer das Thema dort machst, hin zu einer, dass sie mit dem Cloud System, dass die Leute immer ein Verständnis haben für die Cloud System, mit den regelmäßigen Release Wechsel, die jetzt immer reinkommen und immer schon in Zukunft denken, Was gibt es für schöne neue Entwicklungen? Was können wir davon nutzen für uns, für unseren Laden selber?

Thomas Kohler:
Und wenn wir nochmal auf eine andere Ebene gehen, in welchem Transformationsschritt befindet sich denn gerade der öffentliche Sektor generell in Berlin aus deiner Perspektive? Was wird denn da so passieren und was sollte denn aus deiner Sicht auch passieren?

Marko Müller:
Also ich sage mal so, wir sind mitten in dem Thema Digitalisierung. Egal wo man hinschaut, das betrifft alle, wenn ich jetzt in die Berliner Landschaft so reinschaue, wir sind natürlich auch eng vernetzt im HR-Bereich mit den anderen Landesunternehmen, sprich hier mit den Wasserbetrieben oder mit der BSR zum Beispiel. Und wir haben relativ die gleichen Themen. Deshalb ist dieser enge Austausch, diese Vernetzung extrem wertvoll für alle Beteiligten. Zum Beispiel auch die BSR, die sind gerade mitten dabei, das ist die Stadtreinigung sozusagen von Berlin hier, die sind auch gerade dabei, ein neues Recruiting-Tool einzuführen und starten da jetzt auch und wir sind schon gerade aktuell live in der Implementierung. Also sofern das ist letztendlich ist das alles Digitalisierung, Digitalisierung egal auf welchem Stand man selber hat ist. Die einen sind da bei der einen schon ein Ticken weiter, die anderen eben halt auf der anderen. Und das ist ein Riesenbaustein, weil wir eben halt relativ prozesslastig und bürokratisch sind, gerade insbesondere in öffentlich-rechtlichen Konstrukten mit viel Regelwerk und so weiter.

Und gerade da geht es darum, diese Regelwerke in kluge, smarte, digitale Lösungen zu denken. Also nicht, sage ich mal, den alten Papierantrag eben halt umzusetzen, was teilweise auch in der Vergangenheit passiert ist, was natürlich gar keinen Sinn macht. Da muss natürlich dahinter ein digitalen, klugen Prozess und auch dieses Verständnis, das heißt die Arbeitsweisen ändern sich komplett immer halt auch für alle Leute in den Firmen.

Thomas Kohler:
Und wie schaut ihr auf das Thema AI, künstliche Intelligenz?

Marko Müller:
Klar, absolut wichtiges und dringendes Thema. Da ist natürlich die Thematik jetzt, dass wir in enger Zusammenarbeit mit unseren Arbeitnehmervertretungen jetzt da Logiken finden, wie wir es nutzen wollen und wie wir es für unsere Leute zugänglich machen wollen. Da gibt es auch…

Thomas Kohler:
Ja, man braucht ja erstmal die Daten, die Dateninfrastruktur, die braucht man ja erstmal digital, damit man damit wirklich was anfangen kann, oder? Ja,

Marko Müller:
Es gibt aber das Witzige sogar, kann ich ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern, es gibt sogar, es hat sogar Verdi, die Gewerkschaft, netterweise, die haben selber sogar KI genutzt, sozusagen ein Projekt, einen Piloten aufgesetzt, ich meine auch wirklich erfolgreich aufgesetzt, um zu gucken, was kann man machen bei den eigenen Mitgliedern sozusagen, kann man irgendwie erkennen aufgrund von Daten, wann die, sag ich mal, wann die gehen oder sowas. Also ganz, ganz charmant, ganz charmant auch da selber Tests gemacht, eben halt dort Erfahrung zu sammeln und wirklich klug darauf einzugehen, mehr Mitglieder zu bekommen und die Mitglieder auch zu halten. Also auch selbst die Gewerkschaften nutzen absolut KI mittlerweile.

Thomas Kohler:
Wow, cool. Und wenn man jetzt so mit einer Arbeitnehmervertretung zum Beispiel über solche Themen wie KI diskutiert, auf welcher Ebene ist man denn da unterwegs? Versucht man dort zu verstehen, okay, wie können da zum Beispiel jetzt auch Jobs nicht zu sehr gefährdet werden oder welche neuen Jobs müssten denn im Grunde genommen dadurch auch vielleicht entstehen, wie trainiert man verschiedene Kompetenzen in das bestehende Personal rein oder wie trainiert man das an, damit man das vielleicht nutzen kann oder was sind das denn für Diskussionen vom Narrativ?

Marko Müller:
Ja, die sind also die Diskussion ist also der Urinstinkt ist ja natürlich immer, sagen wir von Arbeitnehmerversicherung, Schutz der eigenen, der Arbeitnehmer, logischerweise, ganz klar. Gleichzeitig haben wir aber natürlich massiv, das sehen wir überall, einen Arbeitskräftemangel. So, wir haben einen Arbeitskräftemangel, das ist die andere Wahrheit, und die überall auch angekommen ist. Und es geht ja auch darum, zu verbessern, die Arbeitswelten selber auch zu verbessern und für die eigenen Arbeitnehmer im Halt attraktiver zu machen. Diese Themen sind real angekommen auch bei den Arbeitnehmervertretungen. Und vor diesem Hintergrund wiederum sind die Arbeitnehmervertretungen auch offen, auch absolut offen, KI zu nutzen, zukünftig zu nutzen und gemeinschaftlich zu überlegen, wie können wir es bei uns klug integrieren, eben halt, sagen wir mal, Synergien daraus für das eigene Unternehmen, in dem Fall für die BVG, zu ermöglichen, eben halt wirklich das Thema Arbeitskräftemangel in den Griff zu bekommen, das Thema wirklich effizienter zu werden, eben auch die Arbeitswelten für unsere Leute einfach auch zu verbessern. Also das ist eine gute Zusammenarbeit, wirklich gute Zusammenarbeit und positiv gerichtet, eben halt diese Themen zu erreichen. Also so ist es, also es ist eine gute Diskussion, eine fairerweise absolut gute Diskussion. Jeder muss sich immer den eigenen Rollen Arbeit geben, aber push natürlich immer ein bisschen mehr, noch ein bisschen mehr. Logischerweise Arbeitnehmervertretung guckt natürlich Schutz der Arbeitnehmer.

Thomas Kohler:
In case you have any feedback or anything you want to share with me, please send me an email on thomas@pplwise.com or hit me up on LinkedIn. And in case you really enjoy the show, please subscribe. I would really appreciate it.

Ja, und siehst du das, dass es irgendwann mal vielleicht auch so Hybrid-Konstellationen gibt, wo es vielleicht auch Strecken gibt, die in einem sicheren Rahmen auch vielleicht mit einem selbstfahrenden Bus angesteuert werden können, vielleicht auch zu gewissen Schichtzeiten. Ist sowas auch vorstellbar?

Marko Müller:
Absolut vorstellbar und auch Realität in dem Sinne, dass wir schon seit vielen Jahren auch daran testen, arbeiten, forschen in eigener Zusammenarbeit mit den Unis. Wir haben selber auch schon selbst fahrende, autonom fahrende Minibusse im Einsatz gehabt. Wir werden dieses Projekt auch wieder neu aufsetzen. Das war in der Vergangenheit noch so, dass eine Person, ein Techniker vor Ort in dem Minibus sozusagen mitfahren musste. Aber die sind zum Beispiel in Tegel real, man konnte die auch nutzen und konnte das im Moment auch austesten. Die sind noch ganz langsam gefahren, maximal 30 kmh sind die gefahren.

Thomas Kohler:
Mit Passagiere schon?

Marko Müller:
Ja, ja. 2025 starten wir den nächsten Test, aber schon wieder im größeren Umfang. Ich bin mir jetzt nicht ganz sicher, glaube ich, mit einer Tochter von VW oder so, werden wir jetzt real auch da reingehen, gerade insbesondere vor dem Hintergrund, dass wir gerade in der Zukunft dann diese Themen mit abdecken wollen, wo es gerade in den Randbezirken eben so schwierig ist eben halt und da Überlegungen zu machen, wie kann man noch ein besseres Angebot, Mobilitätsangebot für unsere Berliner hinbekommen logischerweise. Das ist die Idee dahinter und ganz klar, auch da auch wir haben einen riesen Mangel an auch an Fahrern, da sind wir wie am Wild am rekrutieren und das könnte auch wiederum ein Teil sein, sag ich mal, das eben halt zu verbessern, die Mobilität zu erhöhen im ganzen Gesamtverdienen.

Thomas Kohler:
Ja, also diese Challenges, die muss man multidimensional denkend angehen. Und ich glaube, da gibt es Technologie, Digitalisierung, Menschen, also es gibt so viele Faktoren, die man berücksichtigen muss. Das heißt, eine ganz, ganz, ganz spannende und auch wirklich schwer zu meisternde Challenge, weil ich glaube, es hat halt lange so funktioniert, wie es funktioniert hat, aber jetzt mit einer älter werdenden Belegschaft, die vielleicht gar nicht so nachgekommen ist und nachkommen wird, muss man kreativ sein, oder? Und da muss man aber auch schnell sein im Entscheiden, im Umsetzen und dafür braucht man eine gute digitale Infrastruktur. Das heißt, da ist ja dein Job enorm kritisch. Wenn du jetzt noch mal auf deine Aufgaben und Bereiche eingehst, wie kann ich mir denn deine Organisation vorstellen? Wie ist denn generell auch vielleicht HR bei der BVG organisiert?

Marko Müller:
Also wir sind im Prinzip, also es gibt bei mir sozusagen das Service Center, dann haben wir in der BVG die HR Business Partner, seit Januar 2021 haben wir diese Struktur eingeführt, Also für die Führungskräfte sozusagen der erste Ansprechpartner für die Führungskräfte sind unsere HR Business Partner. Und dann haben wir logischerweise unser Kompetenzzenter, welches im Prinzip den Rahmen für die HR Themen vorgibt. So sind wir praktisch organisiert und dann gibt es noch Spezialfunktionen, Spezialbereiche, Abteilungen, logischerweise wie den Datenschutz, wie das ganze Thema Betriebsarzt logischerweise. Dann haben wir noch einen extra Bereich, der sich die Mitbestimmung kümmert, insbesondere die Mitbestimmung im Hinblick auf die Gesamtarbeitnehmervertretung. Da gibt es einen eigenen Spezialbereich sozusagen. Ja, so sind wir im Groben strukturiert bei der BVG.

Thomas Kohler:
Und wie groß ist dann der Apparat auf 16.000 Personen in Summe? Wie viel im HR hat man dann da?

Marko Müller:
Wir sind, wie gesagt, auch die Kantine, allein die Kantine sind bei uns circa 100 Leute, verteilt auf den verschiedenen Liegenschaften bei uns. Hängt alles innerhalb des HR Bereiches und das sind so in Summe, sage ich mal, so die 700 Leute. Wie gesagt, allein die Betriebsärzte sind alleine schon da, sind in der Gruppe auch von 30, 30, die 30, 40 Leute eben halt alle auch schon da. Es ist viel, viele Sachen, die man typischerweise in der Wirtschaft outgesourced hat, typischerweise, wie zum Beispiel die Kantinen zum Beispiel, haben wir natürlich als öffentlich-rechtliche Unternehmen natürlich in-house und kümmern uns als Soziales Unternehmen da.

Thomas Kohler:
Und vielleicht noch zum Abschluss ein kurzer Forecast, Marko. Was denkst du, wie wird sich denn der öffentliche Sektor in Berlin in Zukunft aufstellen auf der HR-Seite technisch?

Marko Müller:
Also ich denke mal, es wird massiv, massiv digitaler werden. Es wird auch, denke ich mal, noch vernetzter gedacht werden in der Zukunft. Ich gehe davon aus, dass wir, dass man vielleicht auch noch mehr zusammenrutscht im Sinne von was kann man für Synergien gemeinschaftlich vielleicht nutzen. Das wäre ein kluger Ansatz, dass das in der Zukunft auch denkbar ist und wenn man jetzt auch die skalierbaren Möglichkeiten von Cloud-Systemen mitdenkt, hat man da noch mal ganz andere Ansatzpunkte, das vielleicht aufzusetzen. Also ganz klar, komplett alles digital logischerweise und durch Vernetzung, durch Skalierbarkeit entstehen vielleicht noch mal neue Strukturen in der Zukunft, es eben halt effizient auch zu machen und eben halt auch schnell zu machen, sodass eben halt die Leute, die eben halt in den öffentlich-rechtlichen Bereichen arbeiten eben halt auch schnell, schnellen HR-Support und effizienten und eben halt auch eine hohe Qualität an HR-Support bekommen.

Thomas Kohler:
Ja und schlussendlich hat man dann wahrscheinlich viel mehr organisatorische Effizienz und Effektivität, dass man für die Berlinerinnen und Berliner eine gute Infrastruktur liefern kann, oder?

Marko Müller:
Absolut, absolut, absolut. Es geht ja letztendlich darum, dass wir für unsere Bürger eben halt, dass die mal happy sind in Berlin und dass Berlin eine richtig schöne lebenswerte Stadt bleibt und immer noch ein ticken lebenswerter wird.

Thomas Kohler:
Genug los in Berlin ist mal auf alle Fälle.

Marko Müller:
Absolut, so soll es auch sein und so macht das Leben auch Spaß.

Thomas Kohler:
Auf alle Fälle, auf alle Fälle. Marko, vielen Dank für deine Zeit, hat mich sehr gefreut.

Marko Müller:
Liebend gern, Thomas, liebend gern. Ciao, tschüss.