Speak up Culture with Folke Christoph Grigo

Thomas Kohler:
Heutiger Gast Folke Christoph Grigo, Director People & Culture bei Everphone.

Und auch nochmal, was mir gefallen ist, vorher als du es erwähnt hast, es gibt kein Trigger-Element oder Punkt, wo man sagen kann, okay, jetzt gibt es eine Speak-up-Culture. Was ich aber jetzt ganz prägend in Erinnerung habe, war die Schulzeit, wo teilweise Lehrer und Lehrerinnen wirklich sehr herablassend gegenüber Fragen waren, die teilweise dann als dumm dargestellt oder wahrgenommen wurden. Und das finde ich halt ein No-Go. Das war aber damals schon etwas, wo ich mir gedacht habe, viele wollen gar nicht mehr irgendetwas fragen. Und das führt dann dazu, dass man im Grunde genommen ein insbesondere Tunnelblick ist, das Denken darauf, was erwünscht ist, aber jetzt nicht bisschen frei raus einfach sich Fragen stellen, darauf auch ganz offen, aber jetzt vielleicht nicht nur beim Lehrpersonal, sondern vielleicht auch bei Mitschülern, dass die dann einfach jemanden auslachen. Wie siehst du das als Einfluss gegenüber später in der Arbeitswelt, dass man sich vielleicht Dinge gar nicht traut?

Folke Christoph Grigo:
Also ich kenne das auch total aus der Schulzeit, Von daher kann ich das definitiv nachempfinden. Aber ich glaube, der Schlüssel wirklich dafür ist, dass du wirklich dafür sorgst, dass es keine drassen oder negativen Konsequenzen für die Karriere von eben halt genau diesen Personen gibt, die sich was trauen, was zu sagen und den Mund aufzumachen. Und da geht es gar nicht darum, dass man diese Nörgler, die wir ja auch alle irgendwie kennen, fördern möchten, sondern es geht ja darum, dass man gemeinsam dann eben halt auch eine Lösung findet. Und ich denke, wenn Mitarbeiter sich in einer sicheren Umgebung fühlen, dann geben sie beispielsweise Fehler zu, dann sind sie eher bereit, kreative Lösungen auch eigenständig vorzuschlagen und daran zu arbeiten und rauszugehen aus dieser passiven Haltung. Ich nörgle jetzt einfach nur, aber ändere die Situation selbst nicht. Und auch das Eingehen von Risiken. Wenn man sowas alles zulässt, dann hast du eben halt eine Speak-up-Culture und eben halt auch diese psychologische Sicherheit, von der ich eingangs geredet habe, wo Mitarbeiter, die sich eben halt ohne Konsequenzen genau sowas trauen.

Thomas Kohler:
Und was können zum Beispiel einzelne Mitarbeiter dafür tun, damit so ein Umfeld geschaffen wird in einer Firma?

Folke Christoph Grigo:
Ja, Mitarbeiter sind natürlich ein riesengroßer Multiplikator, weil wenn du siehst, dass eine bestimmte Person etwas tut, dann adaptierst du ja oftmals das Verhalten. Und ich glaube, wenn du eben halt dann auch wertschätzt, dass Einzelpersonen sich etwas trauen, indem du dich beispielsweise für die Offenheit der Frage nochmal bedankst, indem eben halt auch andere Leute dann im Umfeld sehen. Das wird angenommen, da passiert auch wirklich was mit diesem Feedback. Die Person wird jetzt nicht irgendwie, weiß ich nicht, heruntergespielt, das wird nicht lächerlich gemacht, da gibt es irgendwie keine hierarchische Antwort von oben, dass die Frage dumm gewesen ist oder sowas. Also das ist so ein bisschen Leading by Example, aber eben halt auch das Nutzen von den Mitarbeitenden, die sowas schon eben halt sehr, sehr gut machen, dann eben halt ein Multiplikator zu sein.

Thomas Kohler:
Und wenn man jetzt auf die gesamte Mitarbeiter Journey schaut, wo denkst du, muss man ansetzen, wenn man jetzt zum Beispiel als Führungskraft oder vielleicht auch als Personalperson die SpeakUp-Culture fördern möchte, aktiv? Was glaubst du, kann man denn tun?

Folke Christoph Grigo:
Ja, also wenn es auf die Employee Journey zu sprechen kommt, dann würde ich eben halt auch sagen, dass der gesamte Employee Lifecycle natürlich bedeutend ist, aber insbesondere natürlich das Preboarding, das Onboarding.

Thomas Kohler:
Christoph und ich haben über die Speak-up-Culture gesprochen und was man alles tun kann, einen Safe-Space zu kreieren, damit man wirklich Feedback bekommt, das man dann auch implementieren kann in die Produktentwicklung, in die Servicegestaltung, in die Entwicklung eines Umfelds, wo wirklich Performance auf die Straße gebracht werden kann, indem man wirklich weiß, was zu tun ist und was Leute denken. Das ist ein sehr, sehr wichtiger Punkt, eine Organisation so aufzustellen, dass man wirklich leisten kann, ohne dass man jetzt eine unangenehme Situation hat, eine Kultur unter Druck und dass man im Grunde genommen wirklich weiß, woran man ist und dass man auch eine Möglichkeit hat Mitarbeitern und auch Führungskräften so Feedback zu geben, dass man das mitnehmen kann und damit man was daraus machen kann.

Hi Folke, es freut mich, dass wir jetzt auch einen Podcast machen. Du warst ja letztens bei meinem Dinner in Berlin, das hat mich auch sehr gefreut. Vielleicht starten wir einfach mal mit einer kurzen Intro zu dir, was du gemacht hast, was du jetzt machst und dann gehen wir in das Thema Speak-up-Culture weiter rein.

Folke Christoph Grigo:
Ja, super, danke auf jeden Fall für die Einladung, nicht nur zum Dinner, lieber Thomas, sondern halt jetzt auch hier zum Podcast. Das freut mich sehr. Ich würde direkt einmal einsteigen für alle, die mich noch nicht kennen. Ich bin Director People and Culture bei Everphone. Wir machen Device as a Service, das heißt, wir vermieten mobile Endgeräte an große Kunden, wie zum Beispiel auch Henkel oder auch BMW und wir kümmern uns da das gesamte Mobile Device Management, das heißt wirklich vom Staging, aber eben halt auch der Logistik. Machen wir alles, was damit zu tun hat. Und ja, Ich war vorher bei Unternehmen wie Mr. Spex, Zalando, Scout24 im Personalwesen tätig und komme aber ursprünglich aus der Hotellerie. Und ja, habe da schon so ein bisschen den Service- und Dienstleistungsgedanken natürlich mitbekommen, der durchaus auch im Personalwesen von Vorteil sein kann.

Thomas Kohler:
Da können wir gerne später auch nochmal drauf zurückkommen, aber was ist denn jetzt für dich der Begriff Speak-up-Culture? Was ist es denn und was ist es denn nicht?

Folke Christoph Grigo:
Also ich glaube, Speak-up-Culture ist grundsätzlich die Förderung von der Möglichkeit, eben halt seine Meinung im Unternehmen offen und kundtun zu können. Und ich glaube, dass Leute eben halt ohne Bedenken Ideen ausdrücken können, ohne Angst vor Spott oder Strafe, irgendwie negative Konsequenzen, sagen können, was sie bewegt. Und da dann eben halt auch draus zu wachsen. Wir haben beispielsweise bei Everphone den Value Make Mistakes and Learn und ich glaube, wenn man sich wirklich sicher fühlt in einem Unternehmen und auch eben halt seine Meinung kundtun kann, dann ist man auch vielfältiger, Fehler zu machen Und Fehler sind ja was total Positives, weil sie einen selbst wachsen lassen und lernen lassen. Und für uns ist dieses Make mistakes and learn auch ein großer Wettbewerbsvorteil, weil wir wollen schnell sein. Wir wollen schneller sein als unsere Mitbewerber und wenn wir eben halt schnell sind, machen wir Fehler, aber wir lernen auch daraus und wir werden besser.

Thomas Kohler:
Und wann denkst du fängt, oder sollte man damit anfangen, eine Speak-up-Culture zu kreieren, beziehungsweise dass man einfach so einen Raum schafft, dass man eben einfach seine Meinung sagen kann, ohne dass man jetzt das Gefühl hat, Konsequenzen im negativen Sinne drohen.

Folke Christoph Grigo:
Ja, also man sollte natürlich so früh wie möglich damit anfangen. Allerdings ist das jetzt kein Lichtschalter oder sowas, den man umlegt und auf einmal ist die Speak-up-Falschhalt da. So funktioniert das nicht. Da gehören eben halt viele verschiedene Maßnahmen mit dazu, aber auch Dinge, die man in seiner Kultur implementieren muss. Also ich denke zum Beispiel daran an die Führungskräfte, die ja in der Vorbildfunktion sind und die müssen eben beispielsweise auch aktiv auf so eine offene Kommunikationskultur hinarbeiten, müssen das vorleben und nicht nur selbst regelmäßig Feedback beispielsweise geben, sondern auch annehmen. Und wir machen das bei Everphone beispielsweise so, wir haben mehrere Formate, unter anderem ein sogenanntes LAMA, das ist das Leadership Ask Me Anything. Das machen wir regelmäßig mit unserer Geschäftsführung, unser CEO und unser CFO stellen sich da den Mitarbeiterfragen und die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit vorher Fragen einzureichen, anonym, aber sie haben natürlich auch die Möglichkeit, Fragen direkt in der Session zu stellen und das kann auch mal unangenehm werden, weil eben halt wir ein ganz gutes Pick-up-Culture haben und die Leute trauen sich eben auch kritische Nachfragen zu stellen, aber es schafft natürlich unfassbar Transparenz. Es schafft eben halt auch eine inklusive Arbeitskultur, weil ich glaube, wenn Teams sich sicher fühlen, bestimmte Dinge zu äußern, dann kommunizieren sie effektiver miteinander, sie kollaborieren besser miteinander und Damit hat man letztendlich auch eine höhere Mitarbeiterbindung.

Thomas Kohler:
Das finde ich interessant. Das habe ich nämlich schon in manchen Unternehmen so beobachtet, dass man das teilweise dann auch, also man bietet das Format an, aber wenn man jetzt aus der Senior Leadership Team Ebene drauf blickt, ist das immer, wie du schon gesagt hast, da hat man richtig viel Angst davor, beziehungsweise ist man sehr vorsichtig. Und wenn jetzt so ein Beispiel, was ich irgendwo mal beobachtet und gesehen habe, wo irgendjemand live gefragt hat, warum werden wir eigentlich so unfair bezahlt? Wie würde man denn damit umgehen?

Folke Christoph Grigo:
Das sind Fragen, die definitiv auch aufkommen und das beantwortet man ehrlich Und dann sagt man beispielsweise, wir überprüfen regelmäßig die Gehälter und benchmarken die mit dem Markt und schauen uns ganz genau an, ob wir eben halt fair oder unfair bezahlen. Und dann belegt man das, im besten Fall mit Zahlen, Daten, Fakten und versucht da möglichst ruhig und unemotional eben halt den Wind aus den Segeln zu nehmen. Aber ja, ich glaube, eine gewisse Angst gehört natürlich auch so ein bisschen mit dazu, wenn man sich öffnet und auch angreifbar irgendwo macht. Aber letztendlich, glaube ich, ist es einfach Ehrlichkeit und Transparenz, die da dann auch entstehen. Und die Leute, ja, wenn du eine Speakup-Culture etabliert hast, auch, also die stellen ja keine aggressiven oder angreifenden Fragen. Das wird ja nicht persönlich oder geht irgendwie unter die Gürtellinie, sondern das bleibt ja professionell und je mehr sich das etabliert, desto professioneller wird es eben halt auch einfach.

Thomas Kohler:
Und hast du irgendwelche Tipps für die Zuhörerinnen und Zuhörer, die man vielleicht direkt heute oder morgen anwenden kann, jetzt zumindest mal so ein Format zu kreieren, wenn das jetzt zum Beispiel in einem Unternehmen noch nicht der Fall ist, jetzt zum Beispiel dem Leadership die Angst zu nehmen und den Value aufzuzeigen.

Folke Christoph Grigo:
Ja genau, also wie kann man dem Leadership-Team die Angst nehmen? Ich glaube, bei uns machen wir das so, dass wir eben halt vorher bestimmte Themen, von denen wir schon wissen, dass sie kommen, natürlich vorbesprechen, dass wir uns dementsprechend vorbereiten, dass wir uns aber auch gegenseitig unterstützen. Also wir haben natürlich in so einem Lama dann auch mehrere Leute anwesend. Das heißt, man kann eben halt dann sich auch argumentativ natürlich dementsprechend supporten. Ich glaube, grundsätzlich eine Speak-up-Culture zu etablieren, sollte man nicht nur den Fokus auf eine bestimmte Maßnahme legen, sondern sich breit streuen. Wir haben da auch noch andere Dinge, die wir tun. Unsere CFO beispielsweise, die macht regelmäßig so ein Open Office Format, nennt sich das. Da können Mitarbeitende sich einen Slot bei ihr buchen und dann eben halt unter vier Augen auch bestimmte Dinge ansprechen. Das wird auch sehr, sehr gut angenommen, aber es geht auch wertschätzende Formate, wenn wir einen großen Deal beispielsweise schließen, dann feiern wir das, dann geben wir Anerkennung.

Aber unser CEO geht beispielsweise auch mit den Leuten aus dem Sales oder mit Einzelpersonen aus dem Sales dann lunchen, wenn die einen coolen Deal abgeschlossen haben und das schafft ja auch nochmal Wertschätzung. Ansonsten, wir haben noch ganz, ganz viel, was wir machen. Also wir machen natürlich auch regelmäßige Reviews und Feedback Sessions bei uns im Unternehmen. Es gibt irgendwie Public Praising, was wir pushen, damit eben halt die Leute auch wirklich ermuntert werden, sich gegenseitig eben auch ja öffentlich dafür zu loben, was sie gemacht haben. Das ist ja auch Anerkennung und Wertschätzung. Wir haben eine regelmäßige Mitarbeitendenumfrage, wir machen Trainings, wie man eben halt Feedback kickt und annimmt. Wir haben ein Corporate Influencer Programm, das ist ja auch was, wo man mit Stolz über seinen Arbeitsalltag berichten kann. Also ich glaube, man sollte da an mehreren Stellen angreifen und vor allen Dingen das Ganze kontinuierlich machen, damit es eben halt dann auch langfristig nachhaltig ist.

Thomas Kohler:
In case you like my show, please subscribe, I would really appreciate it.

Und auch nochmal, was mir hergefallen ist, vorher, als du es erwähnt hast, wenn man, also es gibt kein so ein Trigger-Element oder Punkt, wo man sagen kann, jetzt gibt es eine Speak-up-Culture. Was ich aber ganz prägend in Erinnerung habe, war die Schulzeit, wo teilweise Lehrer und Lehrerinnen wirklich sehr herablassend gegenüber Fragen waren, die teilweise dann als dumm dargestellt oder wahrgenommen wurden. Und das finde ich halt ein No-Go.

Das war aber damals schon etwas, wo ich mir gedacht habe, viele wollen gar nicht mehr irgendetwas fragen. Und das führt dann dazu, dass man im Grunde genommen in so einem Tunnelblick ist, dass denken darauf, was erwünscht ist, aber jetzt nicht bisschen frei raus einfach sich Fragen stellen, darauf auch ganz offen, aber jetzt vielleicht nicht nur beim Lehrpersonal, sondern vielleicht auch bei Mitschülern, dass die dann einfach jemanden auslachen. Wie siehst du das als Einfluss gegenüber später in der Arbeitswelt, dass man sich vielleicht Dinge gar nicht traut.

Folke Christoph Grigo:
Also ich kenne das auch total aus der Schulzeit, von daher kann ich das definitiv nachempfinden, aber ich glaube der Schlüssel wirklich dafür ist, dass du wirklich dafür sorgst, dass es keine strafen oder negativen Konsequenzen für die Karriere von eben halt genau diesen Personen gibt, die sich was trauen, was zu sagen und den Mund aufzumachen. Und da geht es gar nicht darum, dass man diese Nörgler, die wir ja auch alle irgendwie kennen, fördern möchten, sondern es geht ja darum, dass man gemeinsam dann eben halt auch eine Lösung findet. Und ich denke, wenn Mitarbeitende sich in einer sicheren Umgebung fühlen, dann geben sie beispielsweise Fehler zu, dann sind sie eher bereit, kreative Lösungen auch eigenständig vorzuschlagen und daran zu arbeiten und rauszugehen aus dieser passiven Haltung, ich nörgle jetzt einfach nur, aber ändere die Situation selbst nicht. Und auch das Eingehen von Risiken, wenn man sowas alles zulässt, dann hast du eben halt eine Speak-up-Culture und eben halt auch diese psychologische Sicherheit, von der ich eingangs geredet habe, wo Mitarbeiter sich eben halt ohne Konsequenzen genau sowas trauen.

Thomas Kohler:
Und was können zum Beispiel einzelne Mitarbeiter dafür tun, damit so ein Umfeld geschaffen wird in einer Firma?

Folke Christoph Grigo:
Ja, Mitarbeiter sind natürlich ein riesengroßer Multiplikator, weil wenn du siehst, dass eine bestimmte Person etwas tut, dann adaptierst du ja oftmals das Verhalten. Und ich glaube, wenn du eben halt dann auch wertschätzt, dass Einzelpersonen sich etwas trauen, indem du dich beispielsweise für die Offenheit der Frage nochmal bedankst, indem eben halt auch andere Leute dann im Umfeld sehen. Das wird angenommen, da passiert auch wirklich was mit diesem Feedback. Die Person wird jetzt nicht irgendwie, weiß ich nicht, heruntergespielt, das wird nicht lächerlich gemacht, da gibt’s irgendwie keine hierarchische Antwort von oben, dass die Frage dumm gewesen ist oder sowas. Also das ist ein bisschen Leading by Example, aber eben halt auch das Nutzen von den Mitarbeitenden, die sowas schon eben halt sehr, sehr gut machen, dann eben halt ein Multiplikator zu sein.

Thomas Kohler:
Und wenn man jetzt auf die gesamte Mitarbeiter Journey schaut, wo denkst du, muss man ansetzen, wenn man jetzt zum Beispiel als Führungskraft oder vielleicht auch als Personalperson, die SpeakUp Culture fördern möchte, aktiv. Was glaubst du, kann man denn tun?

Folke Christoph Grigo:
Ja, also wenn es auf die Employee Journey zu sprechen kommt, dann würde ich eben halt auch sagen, dass der gesamte Employee Lifecycle natürlich bedeutend ist, aber insbesondere natürlich das Preboarding, das Onboarding ist natürlich eine sehr, sehr relevante Phase, weil Da kommt natürlich eine Person in das Unternehmen rein. Das kennt meistens nur die Werte, die irgendwie super glossy auf der Homepage gestanden haben von dem Unternehmen. Da weiß man auch noch nicht, oh, wie werden diese Werte, die nur auf Papier oder im Internet irgendwie sichtbar waren, dann auch wirklich im Leben, ja, verkörpert. Ich glaube, im Onboarding muss wirklich, ja, nochmal eine Session oder mehrere Sessions auch stattfinden, wo darauf eingegangen wird, was heißen denn diese Werte? Und Make mistakes and learn, das war ein Wert. Wir haben aber auch beispielsweise noch den Wert Radical Candor. Also wir geben eben halt auch wirklich sehr, sehr offen Feedback. Wir achten natürlich darauf, dass wir uns dabei nicht verletzen, dass wir sachlich bleiben. Wir arbeiten da auch mit dieser SBI-Methode. Ich weiß nicht, hast du sicherlich auch schon mal gehört, das relativ klassische Situation Behavior Impact, um eben ganz genau zu beschreiben, was gefällt uns beispielsweise nicht an der Situation, was wünschen wir uns denn in der Zukunft, was anders laufen soll und welche Auswirkungen hat das Ganze. Von daher, ich würde sagen, wenn du Employee Lifecycle ansprichst, das Onboarding definitiv, um eben halt auch da die Werte nochmal zu verankern.

Thomas Kohler:
Ich finde im Recruiting kann man auch schon viel machen, wenn man die Expectations richtig managt und setzt und auch, ich glaube, sehr stark in Richtung Umfeld Fragen stellt oder evaluiert. Das kann in den Erstgesprächen passieren, aber ich finde vor allem, wenn man jetzt zum Beispiel als Hiringmanager mit einer potenziellen neuen Mitarbeitenden oder Mitarbeiter spricht, dass man da schon sehr stark auf die Arbeitsweise, auf die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, wie man kommuniziert und so weiter, wenn man da wirklich konkret eingeht und auch fragt, was möchte man, was möchte man nicht und was findet man vor, was findet man nicht vor, dass das glaube ich ein sehr fairer, ein sehr faires Gespräch ist, einfach transparent zu zeigen, wie wäre es denn, wenn wir zusammenarbeiten würden? Und kann man sich das auch wirklich vorstellen? Und kann man dort auch wirklich sich wohlfühlen und auch in der gewissen Weise empowered fühlen, oder?

Folke Christoph Grigo:
Total, und das ist ja letztendlich der Cultural Fit, den du dann im Recruiting auch irgendwo, ja, so ein bisschen testen oder nachhalten möchtest, ob das passt. Da stimme ich dir total zu. Wir haben natürlich auch Fragen, die wir, ja, unserer Unternehmenskultur zuordnen, wo wir eben halt schauen, passt die Person zu unseren Unternehmenswerten, aber wir nutzen beispielsweise auch die Critical Incident Technik für unsere Interviews. Das heißt, wir nehmen dem Job zugeordnet spezifische Situationen und checken dann mit dem Kandidaten ab, wie eben halt der Kandidat in genau dieser Situation reagieren würde, wie er vielleicht in der Vergangenheit schon auf solche Situationen reagiert hat. Das gleichen wir dann natürlich auch nochmal mit unseren Werfen ab und das ist eine Methode, die bisher gut funktioniert.

Thomas Kohler:
Und du hast ja nochmal Radical Candor erwähnt. Ich habe das Buch auch gelesen. Ich habe noch die Tagline im Kopf. How to be a kick-ass boss without losing humanity, glaube ich. Kannst du das Prinzip nochmal beschreiben aus deiner Sicht?

Folke Christoph Grigo:
Genau, also Radical Candor von Kim Scott ist ja letztendlich das Buch, was ja offenes Feedback oder eben halt auch ehrliches Feedback beschreibt, ohne, wie ich schon sagte, eben halt jemanden anderen zu verletzen, ihm aber eben halt dabei die Möglichkeit zu geben, aus diesem Feedback eben auch zu wachsen und dadurch besser zu werden. Und ich glaube, Feedback muss in einer Art und Weise immer irgendwie ein wenig ungemütlich in Anführungsstrichen sein, damit dieser Stretch erreicht wird, eben halt auch daraus zu wachsen, weil wenn ich die ganze Zeit nur durch die Blume irgendwelche Sachen sage oder eben halt auch nicht klar genug bin in dem, was ich dann wirklich auch erreichen möchte, dann ist Feedback mehr oder weniger auch für die Tonne. Und genau darum geht’s in diesem Buch. Wie kann ich eben halt klar Feedback formulieren, meine Ziele erreichen und das Ganze natürlich radical, also radikal ist natürlich auch schon ein starkes Wort, auch durchaus vielleicht mit einer negativen Prägung versehen, aber eben halt darauf ausgerichtet, dass die Leute wirklich daraus profitieren und dass man sich aber danach noch auch in die Augen sehen kann natürlich und das ganze wertschätzt.

Thomas Kohler:
Was mir auch gefallen hat, dass es vor allem nicht diese Sandwich-Methode ist. Dass man vorher was Nettes sagt und dann irgendwas nicht Nettes zu sagen und dann sagt man wieder was Nettes, dass man sich irgendwie doch wohlfühlt. Aber man platziert eigentlich zwei nette Sachen vor dem und nach dem nicht so netten, was man sagt, der Person ein gutes Gefühl zu geben dennoch.

Folke Christoph Grigo:
Ja, das geht meiner Meinung nach gar nicht. Und ich meine, wir alle kennen das, wenn irgendwie eine Situation entsteht, wo man Feedback, vielleicht auch kritisches Feedback geben möchte, dann sollte das möglich zeitnah sein und das ist natürlich ein super wichtiger Bestandteil, dass man da nicht bis zum Jahresgespräch oder sowas wartet, sondern dass man wirklich direkt reingeht und dass man das Ganze aber eben halt auch fair macht. Und ich glaube, wenn man als Führungskraft wirklich den Mitarbeitenden zeigt, hey, Ich gebe dir jetzt hier nicht dieses Feedback, dich runterzumachen oder irgendwie dir zu zeigen, wie schlecht du bist. Das ist ja nicht der Fall, sondern man möchte ja als Führungskraft die Person unterstützen und eben halt schauen, dass man gemeinschaftlich besser wird und auch dabei aktiv hilft. Also ich habe ja ein Interesse als Führungskraft, auch meine Mitarbeiter besser werden zu lassen und ich denke, wenn du eben halt dann ein kritisches Feedback gegeben hast und danach wirklich auch sagst, komm wir machen das jetzt zusammen und Ich supporte dich, wie du das beim nächsten Mal besser schaffst. Das zeigt ja nicht nur meine Erwartungshaltung, wie ich mir eben halt das Ganze wünsche und vorstelle als Führungskraft, sondern eben halt auch, dass ich wirklich gewillt bin, den Mitarbeitenden zu unterstützen.

Thomas Kohler:
Der Nvidia-CEO gibt Feedback on the Spot, auch vor Gruppen. Was hältst du davon und was muss man vor allem beachten, wenn man so etwas macht?

Folke Christoph Grigo:
Finde ich schwierig. Ehrlich gesagt, wenn es Feedback für Einzelpersonen geht, natürlich bei Lob oder Wertschätzung durchaus angebracht. Wenn das kritische Sachen sind, die auf eine Einzelperson bezogen sind, dann würde ich das eher im Vier-Augen-Gespräch tun, eben halt niemanden vor der Wuppe bloßzustellen und da irgendwie dann vielleicht noch so eine Stimmung zu verursachen, dass die Leute sich dann eben halt auch nicht mehr trauen, bestimmte Dinge zu tun, weil sie Angst haben, dass sie ja angeprangert werden in der Gruppe.

Thomas Kohler:
Und seine Argumentation war, es ist doch schade, wenn ich das Feedback für ein Learning nur einer Person gebe, weil andere können ja auch davon lernen. Könnte man das auch irgendwie umwälzen, zu sagen, dass man es vielleicht anders macht, damit dennoch die Gesamtheit davon profitiert von gewissen Situationen?

Folke Christoph Grigo:
Natürlich immer auf die Formulierung drauf an und wie jemand das dann auch rüberbringt. Ich kenne jetzt den Guten nicht, von daher weiß ich nicht, wie er es dann auch wirklich macht. Ich selbst würde es wahrscheinlich nicht machen. Ich habe eigentlich die besseren Erfahrungen gemacht, mir jemanden dann erst zur Seite zu nehmen. Und ja, natürlich können andere davon lernen, aber sie lernen ja auch eben halt durch die Verhaltensänderungen, die im besten Fall passiert. Also wenn dann wirklich ein Fehler passiert ist oder irgendetwas, wo man kritisch darüber sprechen muss, dann wird es ja auch sehr, sehr sichtbar, dass es beim nächsten Mal eben halt wieder anders läuft Und dann würde ich wahrscheinlich da eher angreifen und würde vor der Gruppe sagen, hey, so wie das gelaufen ist, das fand ich total gut. Und dann sehen ja die Leute, was die Erwartungshaltung ist und werden es dann wahrscheinlich auch beim nächsten Mal adaptieren, weil sie gesehen haben, was eben halt die Expectations sind.

Thomas Kohler:
In case you have any feedback or anything you want to share with me, please send me an email on thomas@pplwise.com or hit me up on LinkedIn. And in case you really enjoyed the show, please subscribe. I would really appreciate it.

Und im Offboarding, was kann man im Offboarding tun, dass man auch nochmal so eine offene Kultur hat, echtes Feedback zu bekommen? Weil was ich oft gesehen habe, wenn jetzt Mitarbeiter zum Beispiel vor allem gekündigt werden zum Beispiel Oder vielleicht auch selber kündigen und das vielleicht irgendwie involuntary ist oder rein vom Gefühl zumindest. Dann hört man oft nicht richtig raus, was war es tatsächlich, sondern dann ist man schon irgendwie schon abgeschlossen damit, hat sich vom Kopf her verabschiedet und schaut in die Zukunft oder hat vielleicht eine Faust in der Hosentasche und möchte es einfach nicht rauslassen, sondern hinterher. Welchen Raum kann man dort schaffen oder was kann man tun, damit man wirklich auch in einem Austrittsgespräch oder vielleicht schon vorher versteht, was vielleicht nicht so gut gelaufen ist, dass sowas überhaupt passiert? Freue mich, dass die Mitarbeiter jetzt nicht ehrlich sind.

Folke Christoph Grigo:
Ja, total. Das ist ein super, super wichtiger Punkt, weil du möchtest ja eigentlich auch, dass der ausscheidende Mitarbeitende das Unternehmen mit einem guten Gefühl verlässt. Und Ich glaube, du hast sowohl die Möglichkeit, das bei Leuten zu tun, die unfreiwillig das Unternehmen verlassen, aber eben halt natürlich auch insbesondere bei denen, die freiwillig das Unternehmen verlassen. Und gerade bei denen, die freiwillig das Unternehmen verlassen, das ist ja super wertvoll und interessant einfach auch für den Personalbereich zu lernen, warum gehen diese Leute. Wir machen auch Exit-Interviews mit den Personen, die freiwillig das Unternehmen verlassen, eben halt zu erfahren, ist es wegen der Führungskraft, ist es wegen dem Gehalt, ist es wegen der Kultur, ist es, weil du einfach irgendwie keine Weiterentwicklungsmöglichkeiten hast. Das sind ja alles Gründe, die möchte man rausfinden, die möchte man dann aber vor allen Dingen auch nicht nur rausfinden, sondern auch auswerten und schauen, gibt es vielleicht in einem Bereich Häufungen dieser Gründe, Was für Möglichkeiten haben wir dann eben halt auch als Personalteam Maßnahmen zu ergreifen, dem entgegenzuwirken, weil Fluktuation ist ja immer da und Fluktuation per se ist ja auch nicht schlecht. Man wünscht sich ja auch irgendwo eine, in Anführungsstrichen, gesunde Fluktuation. Es geht ja nicht darum zu sagen, wir möchten überhaupt keine Mitarbeiter mehr verlieren oder unsere Fluktuation auf null haben.

Das ist ja auch für ein Unternehmen überhaupt nicht gesund, weil du ja auch neue Impulse von draußen haben möchtest. Du möchtest ja auch Mitarbeitende, die unzufrieden sind, dann eben halt den nächsten Schritt machen lassen. Da gehört es ja auch mit dazu, loszulassen. Und ich glaube, du kannst eine sehr, sehr gute Bindung aufbauen zu Mitarbeitenden, die gehen. Wir laden zum Beispiel Mitarbeiter auch immer noch zu Social Drinks bei uns ein, die nicht mehr im Unternehmen sind. Die wissen, okay, am ersten Freitag im Monat ist bei Eva von Social Drinks. Die können da vorbeikommen und dann trinkt man mit denen ein Bier. Ich meine, wenn das solche Leute sind, du hast es gerade mit der Faust in der Hosentasche, die kommen dann sowieso nicht.

Und let’s face it, solche Leute gibt es immer wieder, wo eben halt einfach Unzufriedenheit da war, wo man ja vielleicht auch einen Konflikt hatte am Ende. Aber das ist ja auch unsere Aufgabe als Personalbereich, eben halt genau das zu vermeiden und zu schauen, hey, wir wollen ja eigentlich, dass die Mitarbeitenden als Fans das Unternehmen verlassen und sagen, hey, bei Avathon, da hatte ich eine coole Zeit. Ich war zwei, drei, vier Jahre dort, habe eine super coole Lernkurve gehabt, aber es ist wie in einer Beziehung. Irgendwann ist eben halt genau diese Phase auch wieder vorbei und man hat sich unterschiedlich entwickelt. Firmen entwickeln sich extrem schnell, gerade eben halt im Start-up-Bereich und Menschen entwickeln sich auch in unterschiedliche Richtungen. Und das ist nicht immer so, wie wenn man sich in einer Beziehung beim ersten Mal kennengelernt hat. Nach zwei, drei Jahren sieht das eben halt dann auch anders aus. Und dann merkt man, wir müssen jetzt getrennte Wege gehen.

Und da hilft natürlich auch eine Speak-up-Culture, dass man auch solche Missstände vorher schon offen am Spricht und dann eben halt auch gemeinsam herausfindet, okay, können wir das jetzt ändern? Können wir das nicht ändern? Wollen wir das überhaupt auch ändern? Und dann offen zu sagen, du, Wenn die Situation jetzt so ist, dann geht eben halt hier unser gemeinsamer Weg auch nicht mehr weiter. Und das ist auch völlig fair, weil das ist ein natürlicher Prozess und ganz menschlich, glaube ich.

Thomas Kohler:
Danke dir. Hast du noch eine, vielleicht nicht so ein Summary, aber so finale Vote, nochmal das Gesagte zusammenzufassen und nochmal kompakt mitzugeben an die Hörerinnen und Hörer?

Folke Christoph Grigo:
Ich glaube, für eben halt eine gesunde Speak-up-Kalter ist es wichtig, dass ihr einen safe place generiert, also eben halt einen Ort, wo offene Meinungen akzeptiert werden, wo aber eben halt auch proaktiv dann das Ganze aufgegriffen wird, weil die Leute wollen nicht einfach nur offen sagen, was sie denken, sondern sie wollen eben halt auch sehen, dass was passiert. Hilft unglaublich, Menschen dabei auch mit einzubeziehen und dann zu sagen, okay, die Idee oder das Feedback ist gut, daran wollen wir arbeiten, aber du musst uns dabei helfen. Also es geht jetzt hier nicht auf ein Silbertablett das Feedback zu servieren und dann aber zu sagen, ich bin weg. So funktioniert das nicht. Das ist super, super wichtig, aber eben halt auch einfach dann dafür zu sorgen, dass ja Innovation beispielsweise zugelassen wird. Du hast ja die Möglichkeit, wenn Leute sich trauen, Ideen einzubringen, eben halt auch besser zu werden, dein Produkt zu verbessern, deine Prozesse zu verbessern, weil Wenn Leute sich nicht trauen, kritisches Feedback anzubringen, dann wirst du eben halt auch nicht deine Kultur und dein Produkt verbessern können. Und ich glaube, dass es einfach auch aus wirtschaftlicher Perspektive super super wichtig ist, dass man auch auf der Service- oder Produktebene sich kontinuierlich weiterentwickelt, da einfach auch einen Vorteil zu haben.

Thomas Kohler:
Cool, danke dir!

Folke Christoph Grigo:
Gerne, hat Spaß gemacht!

Thomas Kohler:
Ebenso, bis dann und wir sehen uns sicher noch mal in Berlin oder Hamburg.

Folke Christoph Grigo:
Sehr, sehr gerne, Thomas. Vielen Dank.