HR - Zwischen Skalierung und Stabilität mit Marie Kanellopulos

Thomas Kohler:
Heute habe ich die Marie als Managing Partner von DONE!Berlin zu Gast. Wir haben uns jetzt schon mehrmals ausgetauscht und haben dann auch gesagt, lass uns übergeordnet über das Modell, wo externe intern mitarbeiten. Wir werden ein bisschen über das Modell reden und was man alles so richtig und falsch machen kann, wie man es nutzen kann und welche Vorteile es vielleicht auch bietet und wo es auch keinen Sinn macht. Und wir starten aber einfach mal mit einer Intro zu dir Marie. Vielleicht magst du dich kurz vorstellen.

Marie Kanellopulos:
Ja sehr gerne Thomas. Danke, dass ich da sein darf. Also ich bin Marie von DONE!Berlin. Ich leite eine Boutique, HR-Beratungsfirma und ja, wir sind in der Start-up-Szene groß geworden. Wir skalieren nachhaltig Firmen, bauen Strukturen und Prozesse auf, trainieren Mitarbeitende. Natürlich stellen wir auch Mitarbeitende ein, das ist ja auch unser Business. Und letzten Endes geht es mir aber auch darum, dass wir den Mittelstand modernisieren, weil letztlich hat der Proof of Concept, der hat eine klasse Historie, der hat auch das Geld, aber ist leider uncool für die junge Generation geworden. Und da gibt es so viel Potenzial, was wir gerne auffrischen wollen würden und Konzerne buchen uns tatsächlich auch als Interima, damit wir agile Arbeitsmethoden einführen, damit wir auch Impulse aus der Start-up-Szene bringen, weil ich bin der großen Überzeugung, dass jeder voneinander lernen kann.

Thomas Kohler:
Auf alle Fälle. Und was sind dann so eure meist gebuchten, ich würde mal sagen Services, also ihr bietet ja im ganzen Personalbereich alles an. Gibt es da irgendetwas, was besonders hervorgehoben wird, besonders angefragt wird oder ist das eher gleichmäßig verteilt?

Marie Kanellopulos:
Ja, im Großen und Ganzen ist DONE!Berlin wie so ein kompletter Supermarkt an HR. Also jegliche Fragestellung, die in HR anfällt, können wir bedienen. Und das ändert sich, da bin ich ganz offen von Jahr zu Jahr. Also wir hatten gerade 2022 war das goldene Jahr der Skalierung. Jeder hat nach Talente geschrien, jeder musste einstellen, die Gehälter waren horrend hoch, also wahnsinnig und jetzt hat sich der Markt ja konsolidiert. Wir sind eher auf Stabilitätsmodus, Wir stärken unsere Kunden von innen. Das heißt, 40 Prozent ist immer noch Recruiting, aber auf einem sehr nachhaltigen Ansatz. 40 Prozent unserer Arbeit besteht aus HR Operations.

Also wir implementieren Tools, wir machen auch Transformationen, wir nehmen Mitarbeitende mit, wir ziehen quasi diesen ganzen Admin-Prozess glatt, damit wir eigentlich auch wirklich Kapazität und Überblick haben für die darauf folgenden Strategien. Das heißt 40 Prozent Recruiting, 40 Prozent Aged Operations und 20 Prozent bekleiden wir Interim-HR Position. Also Interim-Head of HR, Interim-CPO, wir geben Sparing, Mentoring. Also ich weiß nicht wie du es siehst Thomas, aber ich finde jeder braucht eigentlich Mentoring, egal wie seniorig man ist. Man braucht jemanden zum Austauschen und mal zum Reflektieren. Hey, passt das Projekt? Habe ich was übersehen? Wie würdest du da rangehen? Und all das machen wir in den letzten 20 Prozent.

Thomas Kohler:
Cool. Also auf alle Fälle. Was ich vor allem sehe, wenn jetzt zum Beispiel wir mit Firmen arbeiten, dass sie sehr interessiert sind auch an den Benchmark Daten, die wir haben. Weil wir sind ja sehr spezialisiert, dass wir nur Recruiting machen. Und dadurch haben wir vor allem, also ich würde sagen so 40 Prozent Tag Recruiting, 40 Prozent Sales Recruiting. 80 Prozent passiert generell in Deutschland oder in deutschsprachigem Raum. Und Deutschland wird oft unterschätzt, dass es halt hilft, deutschsprachige, vielleicht sogar deutsche Leute, die halt aus Deutschland heraus aufgewachsen sind, in einer Region, dass es einfach hilft, wenn man dort gewisse Nähe auch hat zum Hiren, zu den Talenten, das hilft. Und da sammeln wir auch nochmal zusätzlich Daten.

Und deshalb glaube ich, ist das auch etwas, was sehr viel Sinn macht, dass man dort eine gewisse Spezialisierung hat. Viele machen es ja auch in einer anderen Richtung, dass man sagt, global alles, was auch funktionieren kann für viele. Ich glaube, ab einer gewissen Skalierung macht das auch Sinn. Aber bei uns ist es eher so, wenn es zum Beispiel vor allem Deutschland geht, gewisse Funktionen und viele Firmen zum Beispiel aus der UK oder auch aus der USA haben dann Probleme, sich mit Deutschland zurechtzufinden. Und da wird das als Bearing sehr oft gerne genutzt. Und ich kann mir auch super vorstellen, dass euer so holistischer Ansatz sehr relevant ist und super ankommt, weil man einfach im Grunde genommen dann alles gecovert hat. Also das ist ja auch ein Riesenvorteil.

Marie Kanellopulos:
Ja, wir merken auch, also Thomas, du bist ja in München, ich in Berlin. Firmen, die nach Deutschland kommen, die nehmen sich meistens auch diese Hubs raus, weil da hast du die talentdichte Internationalität hast du mittlerweile auch in München. Das gab es in meiner Welt vor 2021, hatte ich arg Probleme, Oversea Recruiting zu machen in München. Ich glaube mittlerweile hat sich das komplett gedreht und das ist eine absolute tolle Region Und ich muss auch sagen, dass die Firmen kommen, Erfahrungswerte zu bekommen. Klar Benchmarking und wirklich nicht gekauftes Benchmarking oder Benchmarking, was vielleicht auch outdated ist, sondern wir haben ja die Talente am Hörer. Wir wissen ja, was die wollen. Wir wissen, wie der Marktstandard ist. Das heißt, ich würde es genauso machen als Gründerin, würde ich auch an die Leute herantreten, die wirklich ihr Ohr am Markt haben.

Dann gibt es auch Erfahrungswerte hinsichtlich, wie baue ich eigentlich eine Firma auf. Also ich habe diesen ganz klassischen Case, ach wir gehen nach Deutschland, wir wollen Vertrieb aufbauen, wir nehmen einen aus dem Vertrieb hier aus der Nation und setzen ihn nach Deutschland. Aus meinen Erfahrungen funktioniert das teilweise nicht ganz. Du brauchst einen Landsmann oder eine Landsfrau, die die Sprache spricht, die die Chemie drauf hat, die vielleicht sogar mit Netzwerk auch kommt. Das heißt, such dir doch jemanden, der bereits im Land ist. Dann geht es auch die Seniorität. Zum Beispiel wollen dann ganz viele Gründer und Gründerinnen ach ja, ich nehme einen Head of Sales. Ein Head of Sales, der kostet viel, der arbeitet strategisch, der würde nicht Klinkenputzen machen oder Leute anrufen.

Also such dir vielleicht einen Senior Sales Manager, der bereits Erfahrung und Kontakte hat, aber der sich immer noch beweisen möchte nach oben. Da sparst du dir Geld und du hast wirklich einen Hands-on-Person. Das heißt, wir gehen oft in Org-Chart-Beratung. Wen hole ich mir wann ins Haus und wie? Wie teuer ist das? Und dann auch natürlich, wie bekomme ich den? Durch diese jahrelangen Erfahrungen, wir haben wirklich 800 Firmen-Wachstumsszenarien gehabt. Du weißt irgendwann auch, okay, gewisse Dinge drehen sich, aber du weißt ungefähr, wo hole ich mir denjenigen rein, wo bekomme ich diese Art von Persönlichkeit. Ist die auf LinkedIn, ist die auf Xing, ist die in Slack, ist die vielleicht komplett offline, muss ich mir die holen über mein Netzwerk, über ABC, den ich habe. Also all das sind Erfahrungswerte, die kann man sich nicht kaufen. Und letztlich kannst du die gar nicht standardisieren.

Also wir haben ja so volatile Zeiten, da ändert sich doch alles. Ich muss immer lachen, wenn man sagt, ja ich habe doch best practice. Ja das wurde vor fünf Jahren angefasst im Intranet. Dann ist das eine Datenleiche. Damit kannst du nicht viel anfangen. Du musst immer wieder dich neu adjustieren und das beginnt mit Mindset und mit der Arbeitsweise.

Thomas Kohler:
Ich glaube, das ist hilfreich, wenn man dann Anbieter hat, die bei mehreren Kunden gleichzeitig drinnen sind, gleichzeitig Daten sammeln, weil dann kann man das auch sehr gut vergleichen, dass man so wirklich ein relevantes Datenset hat und das dann quasi mit den internen Daten oder so vergleicht. Weil wenn man jetzt zum Beispiel nur als Firma denselben Approach immer wählt, dann kriegst du ja auch in einer gewissen Weise immer dieselben Datensätze rein von der Vergleichbarkeit und rein von der Methodik, wie man sie sammelt. Und da hilft es halt auch, wenn man quasi irgendwo anders reinschauen kann, natürlich anonymisiert und konsolidiert und so. Aber wenn man dort eine relevante Peergroup dann hat, mit denen man sich vergleichen kann, ist das natürlich sehr hilfreich. Wie habt denn ihr begonnen? Ihr habt seit 2016 begonnen. Ich glaube, da ist dieses Modell erst so neu entstanden. Vorher war das aus meiner Sicht nicht so bekannt, auch im Recruiting, dass die Firmen vielleicht eher alles intern gemacht haben oder vielleicht im Recruiting vor allem mit Headhuntern zusammengearbeitet haben, die alle auf Erfolg arbeiten. Und dann irgendwann so generell, so ab 2015, 2016, hat es eben viel mehr Anbieter gegeben, die sich auch dann in die Firmen reinsetzen und dann temporär mitarbeiten.

Marie Kanellopulos:
Also grundsätzlich haben wir DONE!Berlin seit 2013 sogar schon am Markt, also noch viel viel früher. Aber es war, ich erzähle dir auch warum, es war unter dem Radar der Öffentlichkeit. Also Cornelia Hoppe hat die Firma gegründet und hat gesagt so hey, wir haben super viele Startups hier, es gibt Startups, die wachsen wollen, aber die HRler tendenziell arbeiten administrativ und in Excel. Und eigentlich brauchen wir Unternehmer, so Kleinunternehmer, Intrapreneure, die wirklich sagen, hey, CEO, das und das und das solltest du vielleicht mal nicht machen, weil die Krise dann kommt und du hast dann das Problem auf der Matte. Also grundsätzlich Business-Driven HR, das war der Kerngedanke von DONE!Berlin. Ich bin seit 2016 dazu gekommen, das ist richtig, und ich habe es geliebt, weil wir eine Community waren an HR-Land. Wir waren eine Gruppe unter dem DACH DONE!Berlin Und jeder von uns hatte seine eigenen Kunden und hat Skalierungserfahrungswerte miteinander geteilt. Und dadurch kam halt wirklich so dieses, okay, wir müssen in Squads arbeiten, wir müssen unser Wissen geballt am Markt verkaufen, weil da kommt so viel Gutes zustande.

Und selbst jetzt immer noch gibt es viele Gründerszenen und tolle Gründerszenen, die sind super in Allianzenbilden, aber die HRler unter sich oder die Rekruter unter sich haben das teilweise nicht. Es gibt schon Tendenzen und es gibt so zwei, drei Formate, die ich wirklich toll finde, aber grundsätzlich können wir mehr. Und mit DONE!Berlin, ich habe die Firma dann operativ mit Jeanette Brünstrup übernommen 2020, 2019, Ende 2019. Wir haben auch verschiedene Schwesterfirmen gegründet im HR Training und Leadership Training, im Finance Bereich, im Controlling Bereich. Aber wir haben DONE!Berlin als Mutterschiff sozusagen ausgebaut. Wir haben gesagt, es gibt nicht nur Recruiting, sondern es gibt auch Agile Operations, weil der Markt es bedarf, weil wir da natürlich auch voneinander viel, viel lernen können. Wir sind viel, viel schneller, wenn du Tools etablierst. Du weißt ganz genau in der Praxis, welches Tool musst du für welchen Kunden beraten oder empfehlen, damit diejenigen wirklich nachhaltig wachsen.

Und nachhaltig wachsen ist ja Skalierung. Skala kommt ja von Treppe. Und wir möchten da wirklich objektiv tätig sein und ja jeden Kunden das empfehlen, was wirklich zu ihm passt, ohne monetär in irgendeiner Form da gebunden zu sein und immer nur eine Lösung zu offerieren. Genau, das ist so der Grundstein, woher wir kommen. Das Modell ist natürlich sehr gefragt, weil viele weniger Headcount Planning haben, sie haben wenig Ressourcen und diese ganzen Erfahrungswerte als Destructive HR oder Head of HR zu erhalten, ist natürlich sehr verlockend. Weil wir sind nicht auf der Paywall. Du kannst uns als Externer easy rauskicken. Auch das ist gesagt und wird auch oft gemacht und finde ich auch gar nicht so schlimm.

Ja, also warum ist das ein Tabuthema? Ich liebe Externer zu sein. Du kannst dich immer wieder beweisen. Du musst dich profilieren. Du bist aber auch schnell wieder raus und so sollte es auch sein. Warum nicht? Dafür hast du halt dann auch dementsprechend den Stundensatz. Und ja, finde mich in diesem Bereich sehr, sehr wohl oder fühle mich sehr, sehr wohl.

Thomas Kohler:
Und was ist jetzt gerade so, was sind jetzt so die Themen, die am meisten angefragt werden oder wo ihr am meisten reingeht?

Marie Kanellopulos:
Also tatsächlich Digitalisierung. Ich muss teilweise manchmal schmunzeln, wenn Firmen zu mir kommen, Marie, ich brauche AI. Na ok, bist du digital? Ja, nee, wir arbeiten noch mit Excel. Also das meine ich, wenn du nicht digital bist, wenn du kein System hast, was ganzheitlich gelebt ist, kannst du nichts automatisieren. Und wenn du nichts automatisieren kannst, bringt dir auch keine künstliche Intelligenz etwas. Du musst wirklich Step by Step dahin kommen und Digitalisierung ist bei uns sehr groß auf der Fahne. Du musst dir vorstellen, Firmen haben eine dezentrale Aufstellung verschiedener Standorte, Aber jeder Standort hat andere Regelwerke oder andere Systeme. Das heißt, wir vereinen das Ganze.

Wir suchen uns eine zentrale Software aus und die wird dann ausgeweitet anhand von API-Schnittstellen. Dann kommen Themen wie Performance, Goal Setting, OKR, Kommunikation, Wertschätzung, weil du dann Awards machst. Also all diese Themen, würde ich sagen, dieses Stärken vom Inneren, das ist so das Thema, was wir derzeit haben. Recruiting ist ein evergreen Ding, aber nochmal gerade nicht unser Fokus. Wir gehen wirklich rein, von innen zu stärken und aber auch Sparing zu sein für die jeweiligen Agiler, weil die teilweise keine Mentoren haben, was ich sehr, sehr schade finde.

Thomas Kohler:
Finde ich auch. Also du hast es gerade so ein bisschen angesprochen, dass das ganze technischere oder so die Themen, die man halt vielleicht einfach mal Finde ich auch. Du hast es gerade angesprochen, dass ganz technischere Themen, die man vielleicht einfach mal umsetzen muss, wie zum Beispiel auch eine Ableitung von Budgetplanung in Richtung Personalplanung, dass man das übersetzt in, was bedeutet das eigentlich an Zahlen generell? Wie verhält sich Retention? Wie verhält sich ein Hiring Funnel für gewisse Positionen, wie viel Vorlaufzeit, wie viel Onboardingzeit braucht man dann für gewisse Rollen, bis sie wirklich fully productive sind? Wie lange sind Sie zufrieden im Unternehmen? Was sind Faktoren, dass man vielleicht wenig verändert? Kann man das überhaupt ändern? Wie sieht das vielleicht ein Manager Oder wie sieht es denn zum Beispiel auch generell einfach nur die Commercial-Seite oder die finanzielle Seite des Unternehmens? Also welche Rollen, ganz plump gesagt, haben welchen finanziellen Wert im Unternehmen? Und ab wann rentiert sich denn zum Beispiel eine Person, die man einstellt? Das ist glaube ich etwas, was oft gar nicht gemacht wird oder gar nicht so gedacht wird. Und dann beschäftigt man sich vielleicht viel mehr mit den ganzen zwischenmenschlichen Themen, die auch super wichtig sind. Aber ich glaube, wenn man eins von beiden halt nicht macht, dann gibt es immer ein Problem. Auch wenn man jetzt zum Beispiel nur Leute hat, die Zahlen durchdeklinieren und die ganze Zeit alles runterbrechen wollen und messen wollen, aber dann gar nicht irgendwie sich auf die Experience und so weiter fokussieren, das ist auch ein riesen Problem. Also ich glaube, es ist wichtig, dass man alle Dinge abbildet, oder?

Marie Kanellopulos:
Ja, absolut. Du sprichst da so einen relevanten Punkt an, weil das Thema ist ja derzeit auch auf dem Markt, HR hat sich sehr gedreht, super business driven, super businesskritisch auch, aber teilweise haben die Rollen sich dahinter nicht verändert Und dafür stehe ich ein, dass wir Personal mit Business wirklich vereinen müssen. Ob das jetzt HR heißt, ja, People in Culture oder was auch immer, grundsätzlich muss HR direkt mit den Gründern sprechen. Ich hatte zum Beispiel gestern einen Workshop, da ging es nicht Skalierung, sondern es ging Stabilität und wir mussten eine gesamte Orgstruktur neu verändern, weil Themen wurden, wie du sagst, nicht reviewed. Sie wurden nicht in Kausalitäten Vereint und wir mussten wirklich Teams neu aufstellen, Abteilungen abgrenzen, Entscheidungsträger definieren, Kernaufgaben vereinen, dann zu schauen, okay, wie kommuniziert jemand und was braucht es am Ende des Tages. Und ich erwarte von jedem guten Age-Ala, dass er durch die Firma geht und weiß, was jeder eigentlich in der Firma tut und aber auch wirklich fragt, hey ich bin hier zu geben, was brauchst du, damit du eigentlich am Ende des Tages deine Arbeit richtig machen kannst Und das machst du beim Management. Du klopfst also beim Top-Management und sagst, hey, wie sehen die Zahlen aus? Können wir mal ganz kurz darüber sprechen, damit ich weiß, welche Maßnahmen ich von unten nach oben, aber auch von oben nach unten delegieren kann oder initiieren kann, damit wir dann in die gleiche Richtung laufen. Und dann gehe ich quasi mit meinem HR-Buch von Büro zu Büro und frage da auch dementsprechend nach.

Viele Dinge werden aufgenommen, viele Dinge werden gemessen, aber sie werden manchmal nicht analysiert. Das ist so mein Thema. Dieses Best Practice, was erstellt wird und dann an Akta gelegt wird. Das Gleiche mit Performance Management. Du hast ein tolles Gespräch, am Ende des Tages passiert nichts. Dann musst du halt SLAs machen. Da musst du ein gewisses Level an Standards setzen und Delegieren, Kontrollieren, Committen und natürlich auch Freiräume geben. Aber das bedarf es anhand einer guten Balance. Und die hast du nur als guter Ejala, wenn du analytisch denkst, wenn du Prozess-Driven denkst und wenn du ja auch Business-Driven eigentlich agierst und dir noch gewisse Dinge heranziehst, auch das.

Thomas Kohler:
Was hältst du eigentlich von Performance Management? Ich habe ja ganz viele, so, die ich in ganz Europa organisiere und egal ob ich jetzt zum Beispiel in München sitze, in Berlin, in London, ist das Thema Performance Management etwas, was wirklich so zwei Seiten hat. Manche sagen ja, man muss das so und so machen und hier ist das Modell und dann irgendwie funktioniert das. Und die anderen sagen komplett raus, bringt nichts. Was siehst du, was hast du gesehen, was ist deine Meinung?

Marie Kanellopulos:
Also Performance Management ist ein Teilbereich in HR, der sich schnell dreht. Ja, also man muss wirklich schauen, was ist jetzt so State of the Art? Da kannst du auch nicht einfach stehen bleiben. Grundsätzlich bin ich voll und ganz bei der Struktur. Hab A, ein Prozess, damit die Erwartungshaltung der Mitarbeitenden klar ist, damit du das SLA im Nachgang machen kannst. Das heißt, du setzt gewisse messbare Milestones, damit jeder in irgendeiner Form ja gut agieren kann oder im Sinne des Systems der Erwartungshaltung agieren kann. Das heißt, viele Führungskräfte, und das sehe ich in der Realität, denen wird ein Titel gegeben. Du musst jetzt führen. Du musst eigentlich auch entwickeln, inspirieren, motivieren, Probleme lösen.

Dann gibt es auch Mental Health, dann gibt es auch private Issues und Erfluchtaktion und was auch immer. Die sind alle überfordert. Das heißt, mit einer gewissen Struktur kannst du den Führungskräften, das Performance Management viel besser nahe bringen, wie du ein Gespräch einführst, wie du es strukturierst, dass du jegliche Fachbereiche letzten Endes mit den Mitarbeitenden auch wertschätzend bearbeitest und dich offen und ehrlich austauscht. Super wichtig. Aber ich bin auch ganz klar bei der anderen Seite, die du gerade gesagt hast, hey, mit so einer Struktur und einem Gespräch, was pro Jahr zum Stand X terminiert ist, damit schaffe ich nicht Performance, bin ich auch komplett dabei. Du musst das Warum immer wieder mit reinbringen. Du musst inspirieren. Und damit du das kannst als Führungskraft, musst du deine Leute greifen können.

Du musst das Potenzial erkennen können und dafür musst du sie kennen. Du musst ihnen auch vertrauen. Du musst ihnen Freiräume geben, damit sie ihr Potenzial überhaupt entfachen können und beweisen können. Und all das schaffst du wirklich mit einer kulturellen Ebene. Also ich bin als Führungskraft sehr, sehr nahbar. Weil wenn ich, wenn ihr mich nicht einschätzen könnt, Wenn ihr mich nicht lesen könnt, dann werde ich auch euch nie diesen Freiraum geben können, damit ihr euch entfachen könnt. Und ich bin da auf einer sehr individuellen Ebene unterwegs, aber sage auch Leadership hat nichts mit Kindness zu tun. Leadership hat etwas mit Klarheit zu tun.

Und das erwarte ich, dass man diesen schönen Prozess, den du am Ende effekt standardisiert hast, immer wieder weiche Faktoren mit einspielen lässt. Und bitte, bitte gibt präzises Feedback und macht daraus keinen großen Elefanten. Also ich mag es nicht und das sehe ich ganz oft in der Realität, dass man Dinge anhäuft und dann irgendwann erst zum Gespräch kommen lässt. Also auch wenn es dieses Performance Gespräch gibt, mache immer Peer-to-Peer-Feedback und ad hoces Feedback.

Thomas Kohler:
Ja, finde ich auch gut. Und was ich auch mal in einem Performance-Prozess miterlebt und gelernt habe, wo es so Kalibrierungssessionen gibt, also dann wird diskutiert, ist die Person jetzt wirklich auf dem Level geratet? Das muss man dann prüfen und, und, und. Und da habe ich mit ein, zwei Manager auch mal diskutiert und bin drin gesessen, die halt so als radikal wahrgenommen wurden, wo man vielleicht ein bisschen Angst hatte, wo ich aber dann auch gedacht habe, boah, Ganz schwierig. Da ist jetzt jemand, der gibt ganz klares Feedback, der würde auch Konsequenzen aus dem Feedback ziehen und dann so beängstigend dargestellt, obwohl das halt einfach der Sinn ist, dass man einfach Dinge klar anspricht und dann sagt, so geht es so nicht und es liegt an dir. Entweder du änderst es aber nicht oder nicht und wenn du es halt nicht änderst, dann passt du halt auch nicht hierher. Oder dann passen wir vielleicht auch für dich nicht. Und wenn du es änderst, dann braucht man auch nicht jetzt drei Monate dir Zeit geben, sondern das geht halt von heute auf morgen. Ich glaube, wenn es Training impliziert und wenn man wirklich auch was lernen muss, ist es was anderes.

Aber wenn es ein reines Mindset-Thema ist, dann kann man drüber Nacht einmal schlafen und morgen Dinge anders angehen. Es ist möglich. Und das habe ich für mich herausgenommen, wenn wir jetzt zum Beispiel auch Internet by People, weil es Leute haben, wenn mal etwas nicht richtig hinhaut, so wie es sein soll, dann bin ich der Letzte, der sagt, hey, scheiße, sonst was. Wenn ich aber merke, es ist ein Thema, wo wir immer über dieselben Themen reden und es ändert sich nicht rein vom Mindset, dann bin ich auch der Erste, der sagt, gut, dann müssen wir sich halt voneinander trennen, weil es nicht passt. Weil mir ist einfach dieser kulturelle Aspekt, dass der bewahrt wird, dass es eine starke Kultur ist. Das ist mir so wichtig, dass ich Leute, die dort nicht rein wollen und das dann aber auch nicht wirklich leben wollen und weiter tragen können, die würde ich gar nicht reinlassen. Weil umso größer man wird, umso mehr Subkulturen bilden sich, die du gar nicht haben willst. Ich sehe das eher gar nicht als Performance-Management-Thema.

Ich glaube, da kann man ganz viel lösen über Zeit, über Training usw. Aber oft geht es ja auch darum, kulturell passt es oder passt es nicht. Und haben die Leute aber auch vom Hiring zum Beispiel richtigen Expectation-Gesetz bekommen, vielleicht auch vom Manager die richtige Klarheit zu poren, Systeme, damit man das versteht und damit man das einordnen kann. Und wenn man das alles hat und es dann aber nicht passt, dann gar kein Problem, sich von jemandem zu trennen aus meiner Sicht. Ich glaube, das ist auch wichtig, das zu tun.

Marie Kanellopulos:
Ja, wenn du keine harten Entscheidungen triffst, hast du so ein schweres Leben. Und ich meine mal, Thomas, du und ich, wir sind beide Unternehmer, du hast darauf auch keine Lust immer wieder diese gleichen Themen anzusprechen mit den Mitarbeitern. Also da bin ich völlig klar, dass eine Kultur, die muss sharp formuliert sein. Du willst ja auch nicht jeden ansprechen am Markt. Du willst ja auch nicht, dass die gesamte Welt für dich arbeitet. Aber all diese Themen, ich bin völlig für Fehlerkultur. Fehler sollten gemacht werden, solange man aus ihnen lernt. Das heißt, für mich gibt es keinen Fehler, für mich gibt es eine Lektion.

Aber wenn es immer wieder diese gleichen Themen sind, dann nagt das ja auch an meiner Energie. Dann nagt das ja auch an der Teamatmosphäre. Ja, und dann tun wir uns ja damit keinen Gefallen. Und ich würde mir wünschen, dass viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber aber auch wirklich ein klares Erwartungsmanagement an den Tag legen, das lieber klar und öfter zu kommunizieren, damit man wirklich weiß, okay, da bin ich bei dem an der richtigen Stelle, bei dem an der richtigen Stelle und dass man dann auch Entscheidungen trifft. Weil letzten Endes die Tür steht für beide Seiten offen und die Tür fällt auch für beide Seiten auch mal zu. Also das ist mir ganz wichtig. Es ist ein Geben und ein Nehmen. Und wir müssen uns alle, auch als Arbeitnehmer musst du dich selbst allein erst mal glücklich machen.

Du kannst nicht von deinem Arbeitgeber erwarten, dass der derjenige ist, der dir auf dem Silbertablett alles serviert und du letzten Endes nur kauen musst, sondern du musst als Arbeitnehmer auch für dich einstehen, wissen was du willst, dafür kämpfen was du willst und sorry, wenn es nicht da ist, du findest es auch woanders.

Thomas Kohler:
Ja, ist ja auch was dort, aber eben wichtig ist als Grundlage eben diese Klarheit, die du gerade angesprochen hast. Ist die vorhanden und passt die über diesen Employee Lifecycle zusammen? Passt das auch von dem, wie Manager zum Beispiel agieren, Entscheidungen treffen, Passt das auch zusammen? Ist das alles so konkurrent? Passt das einfach in sich? Nicht nur, dass man es auch klar formuliert, sondern dass man es auch lebt. Und wenn das vorhanden ist, dann glaube ich, kann man mit Performance Management, also dann ist es glaube ich auch gar nicht so ein großes Thema. Total. Das ist so komplex oder das ist so aufwendig, sondern dann ist es halt ein Prozess, den macht man oder auch nicht. Man kann es auch nie gestalten und einfach leben und dann läuft das schon. Was mich noch interessieren würde, wie läuft bei euch so eine HR due diligence ab? Ich finde das ein super spannendes und wichtiges Thema. Vor allem, wenn man jetzt auf VCs schaut, die jetzt vielleicht irgendwo rein investieren, dann wird halt vielleicht eine tech due diligence gemacht.

Dann schaut man sich vielleicht auch nochmal die Verträge und alles an, natürlich den Finanzplan und so. Aber so eine HR-Due Diligence wird oft entweder oberflächlich oder gar nicht gemacht. Wie sieht das bei euch aus?

Marie Kanellopulos:
Im M&A-Bereich wird natürlich eine HR-Due Diligence immer so ein 6-Wochen-Projekt. Das ist so harte Kante und jeder arbeitet, wo es nur geht, da diese Audits durchzuführen. Wir machen das ehrlicherweise in einem soften Modus, weil wir mitbekommen haben, wenn Filme übernommen werden, aufgekauft werden, dann fusionieren, dann wird der Team Aspekt kaum betrachtet, solange es über den Top-Management geht. Also nur du hast eine Diligence, was schaust du dir an? Technologie, Gründerteam, Financial Streams. Aber grundsätzlich, und das kam gerade aus so 2022, wo es hieß, hey, es gibt die Talentdichte gar nicht, wir müssen sowas von das Hiring, wie nennt sich das, beschleunigen, dass wir gesagt haben, hey, bitte auch in den ersten Reihen schauen, wir müssen doch es schaffen, von diesen 5000 Mitarbeitern, die wir hier im Haus haben, zu wissen, wo das Potenzial liegt. Aktuelles Thema gerade bei mir Nachfolgeplanung. Also 560.000 Geschäftsführer gehen im nächsten Jahr in Rente. Da muss ja viel passieren und das heißt, du musst ein gewisser Audit durchführen und dieser Audit bezieht sich vor allem darauf, wo schlummern Potenziale und viele Firmen haben bis vor zwei Jahren kaum mit Daten gearbeitet.

Also ich meine nicht die Daten, die du am Markt hast, die Kundendaten mit CRM und Sales und Marketing und Co. Das wissen wir alles. Ich meine die People-Daten. Also wo, weißt du denn, wie hoch ist die Fluktuation? Weißt du denn, wie hoch ist die Gehaltsstruktur? Mitarbeiter, Weiterbildungsprogramme, die werden ja auch immer mehr, die sind ja auch digitalisiert. Gibt es denn da eine Software, dass du weißt, wer entwickelt sich in welchem Bereich weiter, wo ist die Knowledge Gap innerhalb der Firma? Und das ist für due diligence wichtig, für Nachfolgeplanung wichtig, für internes Hiring super wichtig und letzten Endes auch ein nachhaltiger Weg, wieder das Team aufzustellen. Das heißt, wir gehen rein natürlich mit einem Briefing von einem Management oder von der Sachlage, wo geht es eigentlich hin? Da wünsche ich mir, dass es nicht nur hätte vorgestern passieren hätte sollen, sondern dass es etwas ist, wo du idealerweise ein, zwei Jahre Zeit hast sogar. Passiert am Markt nicht, sage ich dir ganz ehrlich. In der Realität gibt es sowas nicht.

Deswegen auch diesen sechs Wochen Sprint. Aber grundsätzlich wäre das natürlich ideal, wenn du eine gewisse Weise eine Vorlaufzeit hast und dann müssen wir meistens People Analytics überhaupt implementieren. Wir haben da auch großartige Partner, mit denen wir zusammenarbeiten, die wirklich auch auf AI das Ganze machen, auf AI und Data Perspektive, Expertenwissen reinbringen und Systeme etablieren. Und wenn wir dann die Grundlage haben, die ist am Anfang nicht sexy, Also diese zu etablieren, das zickt kurz, es tut kurz weh, aber dann hast du sie, dann schaffst du es wirklich die Maßnahmen dahinter zu machen, mit Menschen zu sprechen, Menschen reskilling, upskilling zu betreiben, Risiken zu quantifizieren, Auch das kann man im HR sehr, sehr gut. Du kriegst das Variante Top Management nur indem du sagst, hey, wenn du Szenario ABC wählst, dann steckt die Zahl dahinter als Invest, aber auch als Risikomasse. Es ist super spannend. Es macht auch Spaß, aber es ist auch sehr herausfordernd. Und je nachdem, wie urgent das ist, umso mehr musst du natürlich dahinter sein.

Also das ist klar wichtig. Aber ich sage dir, diese ganze Due Diligence Projektbereich, die wir haben, da startest du meistens von Grund auf neu. Also es ist nicht etwas, wo du vorbereitete Excel-Listen bekommst und nur verbinden musst, analysieren musst, sondern meistens ist es wirklich so, dass wir mit dieser Due Diligence auch das ganze Grundgerüst einer Firma neu angehen müssen?

Thomas Kohler:
Das finde ich ein sehr wichtiges Thema. Also ich mache etwas Ähnliches, ganz als Mini-Audit. Bevor wir eine Zusammenarbeit mit einem Kunden starten, gibt es bei uns eigentlich immer ein Final Audit zu den Positionen, wo wir uns wirklich alle Daten anfordern, die es dazu gibt. Wenn es noch keine gibt, dann halt durch Fragen und so Eindrücke sammeln. Und dann kann man, glaube ich, auch sehr gut einschätzen, Wie realistisch sind denn die Expectations, die man setzt im Hiring für gewisse Stellen, zum Beispiel, ich möchte jetzt in Deutschland 10 Seller einstellen. In der Vergangenheit haben wir noch keine Daten dazu, dann würde ich Benchmarkdaten nehmen. Dann würde ich mir aber den Recruiting-Prozess anschauen und sagen, mit welcher Benchmark kann man das vergleichen? Und wenn ihr in der Art und Weise performen möchtet, dann solltet ihr den Prozess so gestalten, die Rolle so scopen und so weiter und so fort. Also da gibt es, glaube ich, so ganz viele auf einer Mikro-Ebene Dinge, die man dann echt optimieren kann.

Aber meistens gibt es irgendetwas, wenn man mit Externen zusammenarbeitet, wo man einfach etwas sieht und sagt, andere machen das so, damit kann man das erreichen, das macht ihr gut, super, das belassen wir so und let’s go. Also das ist etwas, was ich sehr wichtig finde, dass man diese Perspektive auch einnimmt und wenn ihr das sogar als eigenes Produkt anbietet, so das Service, ist super. Also finde ich sehr, sehr, sehr wichtig.

Marie Kanellopulos:
Ich glaube 2013 war DONE!Berlin unter der Flagge, your sparing partner for sea level. Konnte niemand greifen. Aber letzten Endes ist es genau das. Also das ging dann halt auch in diese Richtung. Und Ich hatte ja auch ein tolles Gespräch mit einem Chief People Officer, der gesagt hat, er sieht HR gar nicht mehr als als als Department an, sondern HR muss eigentlich in jedem Department sein. Fand ich auch super spannend, dass man sagt, das unterstreicht ja letzten Endes diese fließende Rolle, die die Bedeutung von HR, die es mittlerweile am Markt gibt.

Thomas Kohler:
Ja gut, Marie hat mich sehr gefreut. Danke dir.

Marie Kanellopulos:
Ja, ich auch.

Thomas Kohler:
Und bis dann.

Marie Kanellopulos:
Bis dann, Thomas, danke.